1、减员增效，自觉调控企业工资总量，努力降低人工成本。例如，重钢本着“精干主体，分离辅助”原则，分流富余人员，至1996年底已累计分流1.3万多人；鞍钢职工总数1992年底为21.8万人，至1996年底减为19.7万人，通过多种渠道共减员2万多人，1997年还继续减员10%；本钢1997年上半年减员10765人，其中离退休和提前退休7231人，初步计算每月可减少工资支出700万元左右。通过减员、分离和分流人员，有效地降低了企业的人工成本，增强了企业的竞争力。
2、建立能上能下的工资运行机制。例如：长钢1995年生产经营遇到很大困难，出现严重亏损。公司于1996年初实行了岗位工资随效益浮动的办法，最低岗位（职务）工资标准为120元，因效益下降，二季度下浮为60元，最高岗位（职务）工资由720元降为360元。形成了工资随效益浮动的机制。
3、推动企业内部工效挂钩。例如：鞍钢在1997年根据各分（子）公司（厂）的不同情况，确定不同挂钩指标。对于盈利单位，规定在完成盈利指标的条件下，工资总额才能达到1996年的水平。盈利增加，工资总额按比例相应增加，反之则减少；对于亏损单位，则将其工资总额的提取与减亏额挂钩。鞍钢矿山公司是鞍 钢的亏损大户，鞍钢对矿山公司规定：1996年全年实现减亏1亿元时，在上年工资总额基础上新增工资总额8%，超减亏 目标时，每多减亏1%，工资总额增长0.25%。未完成减亏目标时，每少减亏1%，就从上年工资总额中扣减0.25%。矿山公司对其所属单位也相应采取工资收入同经营效益挂钩办法，将考核指标层层落实，责任到人，并进行严格考核，凡没有完成指标计划的，一律扣罚挂钩工资。在对个人分配上实行有效劳动进行分配的原则，允许各单位将工资、奖金、津贴等捆在一起考核分配。这种分配政策调动了职工的积极性，最终鞍钢矿山公司1996年全年减亏1.24亿元，超额完成了减亏任务。
4、注重工资投入产出效益，把有限的资金用在刀刃上。例如：重钢是大型 钢铁企业中唯一没有实行工龄津贴的企业。重钢实行全员劳动合同制后，地方政府给予核 增4%的挂 钩工资总额，可用于建立合同制津贴，重钢也没有搞。重庆市规定提高中夜班津贴标准，重钢又没有跟。他们根据自身的特点，将工资分配同职工的责任、贡献挂钩，几次调整和提高岗位工资标准，因而尽管重钢1996年人均工资8287元，在大型钢铁企业中是最低的，但人均奖金为2807元，占工资总额的比重达到34%，保证了工资的激励功能的发挥。
5、在工资分配向生产一线倾斜的同时，注重向责任重、贡献大的职工倾斜。生产车间主任是企业生产的直接领导者和组织者，他们的积极性能否充分发挥，对企业的效益和各项指标关系甚大。重钢适度提高了车间主任奖金水平。车间主任的月奖金在800元左右，约为生产工人平均奖金的两倍左右。
为充分发挥岗位工资的激励作用，鞍钢从1996年6月起，对管理岗位和专业技术岗位，由一岗一薪改为一岗三薪 。依据上年的考核结果核定其当年应执行的岗位工资档次，结合个人近期工作业绩上下浮动。
本钢重奖科技人员。如特钢公司尽管亏损严重、资金紧张，但对完成新品种研制和科技人员仍按其增效益额的5%嘉奖，还按其成果发给相应特别的证书。
6、调整工资结构，加大工资分配中“活”的部分的比重，强化其激励功能。针对目前分配中“死”的部分比重过大，“上班拿工资，干 活拿 奖金”的现象，许多冶金企业采用了不同办法来加大工资分配中“活”的部分的比重。例如本钢对营销队伍实行风险责任竞争机制，取消固定工资，实行了按销售量计酬办法。重钢在保持奖金比重的同时，还规定基本工资的10%纳入奖励分配，又规定，岗位工资要根据任务完成情况考核发放。主要分配中“活”的部分比重就达到40~50%。
7、强化晋升技能工资的激励功能。重钢坚持考工、考晋升技能工资的办法。严格按考试、考核得分的高低排列确定升级名单，少数特别优秀的给予激励升级。攀钢将原来每年25%左右的升级指标，改为随时对为提高效益作出贡献的职工和有突出技能的职工晋升技能工资。从而使技能工资的晋升，逐渐从“阳光普照式”的老路上走了出来。
8、大力压缩计划外用工。例如上海炭素厂经两 年的努力，将计划外用工由200多人压缩为25人；本钢1996年降低计划外用工费用1200万元。
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