一、处理好企业工资水平与市场、行业平均水平的关系
企业工资水平的确定按照市场机制决定的模式，首先要取决于本企业实现利税、平均工资利税率、全员劳动生产率、百元产值工资含量等经济技术指标在同行业平均水平的位置。其次是工资水平与社会商品物价指数增长相联系，从而对本企业工资水平进行定位，近几年来，我们在企业工资水平增长量的确定上，依据市劳动局发布工资指导线对同行业的经济技术指标进行认真的对比分析，以确保企业的工资水平在一个比较合理的范围内进行有序的增长。
二、 处理好企业工资水平与市场、行业平均水平的关系
企业的内部分配，一定要立足自身的特点，坚持分配制度对内具有凝聚力，对外具有吸引力，在公平、公正、合理的基础上，理顺各类人员之间的分配关系，着重突出岗位、突出贡献、突出劳动价值，使高素质、高技能、高贡献、高风险（责任）员工通过等量劳动获得高报酬。充分发挥工资分配这个经济杠杆的作用。
公司从1993年起试行岗位技能结构工资制，通过五年多的运行，在总结的基础上于1999年4月1日起全面推行岗位工资制。其主要特点和做法：
1、企业特点：公司属资产（资金）密集型企业，10个亿的总资产，人均100万资产（资金）占用量，因此，对各级经营管理人员的综合素质要求较高，同时公司所属分（子）公司行业涉及工业、商业、房地产业、工程安装、饭店、旅游、广告等行业。如何使工资分配力求向高中级经营管理人员、专业技术人员和骨干倾斜、如何对行业跨度大的分（子）公司进行统一分配，这是我们需要解决的问题。
2、公司在内部工资分配上的形式是实行以岗位工资为主体的分配制度，由三个部分组成：
3、岗位工资的设计，按照劳动岗位的责任大小、技术高低、劳动条件、劳动强度以及对岗位服务质量的要求5个因素，对各个劳动岗位综合评价后，参考市场劳动力的价值流向，划分为12个岗级，每个岗级内又分设5个具体等级。岗级的划分，使各类人员在12个层次内进行分配。一般而言，高素质的经营管理者和专业技术人员以及有一技之长的技术工人，在劳动力市场是具有竞争力的。那么引进人才、留住人才是企业内部分配中的关键问题。因此我们在岗位工资标准设计中，力求向这部分倾斜：
4、根据各分公司之间所创经济效益的不同，划分为3个公司类别，其量化标准的3个因素是：利润总额、人均利润、资产（资金）占用回报率。公司类别的划分实行动态管理，原则上一年考核确定一次。公司类别不同，其分公司各级负责人的岗位工资也不同，这样有利于把公司各级负责人的责任与自身利益挂起钩来。
5、员工岗位工资的确定，与定编、定岗、定员以及用工用人机制、考核机制密切相联系，干部队伍每年要保持一定的淘汰率，一般员工也有降格使用和下岗的机制，使员工岗位工资提确定建立在精简、高效、满负荷工作基础之上。员工在考核合格的基础上，按其贡献大小、参考任职期间和工作年限进入具体的工资等级。
6、加强对岗位工资的日常考核管理，严格岗动薪动。员工因岗位职务发生变化，从变动的次月起，按新岗位置重新确定其岗位工资。岗动薪动是企业工资日常管理的关键问题，否则会出现一个上了台阶的“大锅饭”。因此，必须从制度上、管理手段上予以落实。
7、建立正常的升级制度。废除过去在工资升级中的齐步走，规定了升级制度严格与各分（子）公司上年度目标责任制完成情况考核挂钩：
规定了升级面的确定：（1）亏损单位不得调升工资；（2）以上年度目标责任制的任务指标，按实际完成率的50%确定各单位员工工资升级面。年终，根据各分（子）公司主要考核指标和辅助指标完成情况，结合市场客观实际，由公司经理办公会确定下达各单位最终升级面，指标可以跨年度使用。
8、年功工资，我们从岗位技能结构工资制过渡到岗位工资制，只保留了年功工资，如果说岗位工资、效益工资体现了效率优先，那么年功工资则体现了兼顾公平。年功工资中又分本企业工龄工资，从该工资单元的功能上讲，是对没有担任一定职务的老职工的相对补偿。
年功工资以员工在本企业工作年限和连续工作年限分别为每年9元和3元。员工退休后，本企业工龄工资照发。这样既加大了年功工资力度，又承认员工对本企业的贡献，对提高凝聚力起到了一定的辅助作用。
三、 处理好工资分配与经济责任制之间的关系
工资分配是建立在企业效益基础之上的，离开效益，再好的分配方案也是空洞的。那么如何激励员工去创造效益，我们认为只有划小核算单位，将利润指标层层分解，以企业对其下属单位的投资、提供的条件求回报，把效益-责任-分配有机地结合起来。
公司对所属分公司实行经营目标责任制管理，建立以效益为中心、资源占有求回报、资产保值增值为条件的“模拟工资挂钩”的目标责任制体系。
1、经营目标责任制年度效益指标的确立，要与总公司对分公司的投入和分公司所使用的职工人数联系起来。投入包括-固定资产、流动资金、无形资产、货币形状的经营场地投入。指标的核定可用下列公式计算：
分公司年度利润=投资总额×壹年期银行贷款利率+[使用的职工人数×统一的人均利润]
确定了上述指标的目的在于:效益就是要讲投入和产出;利润与使用职工人数挂钩,用经济杠杆使分公司自觉控制人数,达到减人增效的目的。
2、工资或效益工资提取比例的确定，与分公司的行业特点、市场客观环境和完成任务的难易程度有所区别；与总公司提供的条件有所区别，比如资产优劣、资金量、经营过程中的大宗业务或项目是自揽的还是总公司提供的、所使用资金是自筹的还是总公司投入的等。总公司对分（子）公司提供的条件不同，所提取的工资比例也不同，这样，使各分公司站在比较客观的、公正的起跑线上去参与市场竞争，把责任、效益、工资有机地结合起来。
3、目标责任制的方式。A：选择一至两个条件成熟的分公司实行全资子公司管理，把核定的投入资产与核定的工资总额全额挂钩，赋与相应的经营权，以独立法人身份在市场条件下运作；B：实行以核定的投入总资产与效益工资挂钩的方式。
4、监督考核机制。由有关职能部室组成经济责任制监督考核小组，定期对各分（子）公司进行监督考核，确保资产的安全，分（子）公司经营目标责任人因主观原因对其资产经营达到盈亏警界线时，实行就地免聘制度。
5、核算机制。按照两个核定基数和提取效益工资比例，实行按季预结算和年终决算。预结算按提取额度的80%预发。在实行经营责任制中，做好资产（资金）增减变化基础台账的管理工作，同时要求分（子）公司实行层层核算或按项目核算的基础工作。
四、 处理好总公司与分（子）公司之间的分配关系
公司所属分（子）公司行业跨度大，因此在分配上有一定的难度。但是坚持总公司的统一分配是必要的，每个分公司不能跨越总公司这个环境来谈分配。关键问题是处理好一级分配和二次分配之间的关系。我们实行统一的岗位工资制，对分（子）公司而言是一种核算尺度或分配标准。而分（子）公司在实际提取工资总量的前提下，有二次分配权，人事劳动职能部室有责任、有义务协助分（子）公司搞好内部的二次分配，使之更符合行业特点。几年来，公司下属单位二次分配的形式有：
1、工业企业对产品开发实行项目负责制，新产品开发成功，给予一次性奖励。三年内按照产品的销售额和利润额提取奖金；对生产班组人员的工资实行与产量挂钩，即每100公斤合格产品工资含量法；对销售人员实行产品销售量和回款率与工资、费用挂钩。
2、贸易企业以其经营部为核算单位，按人均5，000元纯利润为基数下达考核指标，与其基本工资挂钩，完不成任务的要按同比例扣减工资，超过考核利润指标的，实行5：5分成或4：6分成提取效益工资。
3、市场以营业部为核算单位，实行联利、联销制度。即对营业部实行利润挂钩、对营业部的班柜实行以销售额挂钩。
企业的分配制度改革必须同人事、劳动、用工制度的改革相互配套，互为促进 。公司从1992年起就全面推行全员劳动合同制：根据市场变化调整经营结构，进行多次组织结构调整，在动态的定编、定员基础上，实行上岗、待岗、下岗制度。近年来，公司中层以上经营管理人员的变动率保持在10%左右，员工待岗、下岗率每年已达到10%以上。用人用工制度的改革有力地支持了分配制度的改革，并取得了积极的成果。以1997年为例公司实现利税8，600万元，百元工资利税率为1200%，劳动生产率为12.5万元，每100元净产值工资含量6.7元。
