根据企业规模、经营难度和管理幅度、管理半径设计两个不同的二维量表，并根据两个不同的二维量表，分别计算出不同国企经营者和企业内部高层管理人员的年度职位薪酬。
在设计企业规模和经营难度的二维量表时，需要确定以下四个要素，一是如何划分企业规模；二是如何确定企业经营难度系数；三是如何利用二维量表计算年度职位薪酬；四是针对职位薪酬考核什么。
企业规模，可以根据国统字[2003]17号文件中，统计大中小企业划分标准来确定（以工业企业为例）：（见表）
企业经营难度系数，可以根据企业创建的年代加以确定。因为创建的年代越早，其社会负担越重，设备更新的难度越大，产品、技术、工艺创新的压力也越大，经营难度也就越大。设定20世纪70年代以前创建的企业经营难度系数为1；80年代的为0.8；90年代的为0.6；90年代以后的为0.5（也可以有不同的设置）。
企业规模、经营难度系数确定后，可以制作两者的二维量表：(见表)
图中，X轴为企业规模，Y轴为企业经营难度系数，OA就是企业经营者职位薪酬。如果OA定为3倍本企业职工年平均工资（也可以更高一结，但必须是统一由国资委定的，而不是经营者自己给自己定的），企业规模和经营难度系数一经确定，不同国企经营者的职位薪酬也就可以确定了。例如，某中型企业，经营难度系数为1，职位薪酬为OB，OB=OB/OA×3倍的本企业职工年平均工资;某大型企业,经营难度系数为0.8,职位薪酬为OD，OD=OD/OA×3倍的本企业职工年平均工资。以此类推。
经营者职位薪酬的考核，主要应该包括三项。利润指标至少完成当年计划；国有资产至少做到保值；当年企业职工平均工资至少不低于上一年度。否则，按相应比例扣减，最多扣减到当年职工平均工资水平。
企业经营者职位薪酬确定后，可以设计管理幅度及管理半径的二维量表，以确定企业内部高层管理人员的年度职位薪酬。在设计由管理幅度和管理半径构成的二维量表之前，首先要解决两个问题，一是组织机构的设置；二是内部生产经营单位规模系数的确定。
进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，删减多余的业务流程，使组织结构尽量趋向扁平化、弹性化，减少行政管理人员，增加专业技术人员，在企业内部构建“双梯阶”人才发展机制，并通过双向激励同时提高行政管理和专业人员自身的素质，从而提高企业整体的管理水平和创新能力。根据企业生产经营流程，可以将组织机构设备为生产经营部、资本运营财务部、人力资源部、审计监察部、不管部（或综合部）、办公室等五部一室。原有的科研、销售、质检、安全等部门都可并入生产经营部；原有的项目开发、计划、财务等都可并入资本运营财务部；原有的青工、宣传、劳资等都可并入人力资源部；原有的纪委、党委等起到党管干部，起到监督作用的部门并入审计监察部，这样一来国企组织构就一定会是规范的，精简、高效的。组织机构之和，构成企业的管理幅度。
内部生产经营单位应按从业人员人数和经营收入（包括产品销售收入和其它收入），期限定其规模系数。以规模最大的单位，设定其系数为1，次之为0.8，再次之为0.6，以此类推（根据企业薪酬方案的实际需要，间距可调）。各单位规模系数之和，构成企业的管理半径。
这样就可以构成下面的管理幅度和管理半径的二维量表：(见表)
图中，X轴为管理半径，Y轴为管理幅度，OA为企业经营者职位薪酬。如果OA已定为3倍职工年人均工资，那么其他管理者的职位薪酬也就好定了。例如，某生产经营单位的规模系数OE为1，管理幅度为OG，单位经营者的职位薪酬就是OC，OC=OC/OA×3倍的单位职工年平均工资;生产经营部部长的管理幅度为OF(1/6×OG),管理半径为OD,职位薪酬就是OB,OB=OB/OA×3倍企业职工年平均工资.其他高层管理者的职位薪酬的确定,以此类推。
从上面两个二维量表的设计，可以看出企业经营者和企业管理人员有着本质的区别。经营者的行为是对企业的生存发展负责，是以企业规模和经营难度来确定其职位薪酬的；而管理人员的行为是为经营者的经营决策负责，是以企业管理半径和管理幅度来确定其职位薪酬的。因此，在国企经营者薪酬设计时，一方面要明确什么人才称得上是企业经营者，另一方面要在分配水平上使经营者与管理者有着明显的差距，尤其在绩效薪酬和能力薪酬的设计上要有明显的差距，否则设计出的薪酬方案缺乏必要的激励性。因为经营者不是一般意义上的企业管理人员，他与董事长、党委书记和工会主席的职能各不相同，他的经营管理能力和经营活动已成为企业的重要生产要素，决定着企业的生存和发展。因此，经营者应该是指实现企业利润最大化和企业资产增值为目标，对企业资产具有法人财产权并承担经营风队的人；是运用个人的经营管理能力，对企业整体资产及生人；是变革旧生产方式，将科学技术转化为现实生产力的人；是先进生产方式的创造者和实践者；是开拓市场，根据市场需求在生产、流通和服务等领域进行经营活动，将劳动者的劳动转化为企业经济效益的人。其作用和薪酬一定要匹配，薪酬方案才有可能是成功的。
