由于在发放时，一是要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止一位，其考核指标完成率应适当放低。为此，最终设计的提成发放方式大致如下（见表2：见表）
对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩、注意奖励频率和及时性等基本原则外，此方案还注意了以下几点。
第一，团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案。管理部门，甚至该部门负责人都只起到指导和监督的作用。协助调节并保持各销售项目团队的内部合作协调气氛是团队负责人和每一个成员，该方案较充分发挥了员工参与管理的积极性。
第二，在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求，一般而言，销售提成往往跟销售额挂钩，按销售额的一定比例计提。而针对该业务，公司的期望是在销售额完成的基础上，尽量提高利润率，故在设计方案时，保留了考核指标按销售额完成率，而提成则采取按毛利额计提的方式。
第三，在设计奖励发放方式上，顾及到了风险控制因素，将部分奖励额延后发放。主要是给销售项目负责人一个明确的概念，在客户完成全部贷款回款后，该项目才算正常结束。而且通过奖励延后发放的动作，督促销售人员在项目实施完毕后，仍会拿出适当精力跟踪其回款过程。
此套方案在长城公司已实施了近一年，在实施的过程中，除了肯定其主要思路正确之外，也暴露出了很多不足。
第一，对奖励计提比例的调整。原有方案是一个固定比例，但对毛利率没有要求，为鼓励销售人员为公司争取更大利润，今年度开始设最低毛利率，并将毛利率分档，不同档次的毛利率可按不同比例计取提成，毛利率越高，提成越高。
第二，在回款时没有明确对当期回款完成率的要求，延期回款如何处理也没做明确规定，故近期在原定方案上增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规定。
第三，对跨部门合作的销售项目没有制定相应奖励方案。在实际操作中，由于该部门的业务大多是整体解决方案，在很多时候会和其他部门（包括其他销售部门和研发技术部门）有合作，而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况，未考虑有其他部门人员参与时如何处理，如何平衡其他部门各自的薪酬与考核方案之间的差异。
第四，职责分工和业绩指标设定还有很多值得商榷的地方。
总而言之，销售人员的薪酬设计从原则上讲相对简单，没有什么深奥的理论知识。但在实际操作中，结合其销售业务模式时就需要薪酬管理人员具有比较强的理解能力，创新意识和组织协调能力，在理解的基础上提出更好的建议，并能够说服各方达成一致，还得具备很高的执行力，可以有效地组织方案的落实实施。在设计过程中，沟通能力是必须具备的基础能力，几乎每一个环节都是沟通在起着关键的作用。薪酬管理人员不是万能的，很多合理化建议都是与业务部门、财务部门在探讨中逐渐达成的共识。
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