实行一把手亲自抓，同时按分层次、分系统与领导管理职能分工相衔接的原则建立管理组织。如可按照内部管理职能横向划分为生产系统、技术系统、设备系统、行政系统和党群系统等 ，纵向按公司经理，厂（处）长、科长（车间主任）等层次建立。同时设立业绩考评的专业职能部门（一般为企管部门）牵头负责标准的制订、修订、审定、解释，并负责业绩考评过程的指导、检查考核和总结推广。还按照与部门工作职责相关的原则分别确定相关职能部门负责实施业绩考评的内容。如技术部门负责公司“项目工程师责任状”推行落实；劳动工资部门负责操作系列人员的业绩考评管理落实；人事部门对全公司管理人员的业绩考评管理。
为了使业绩考评工作落到实处，加强对运行过程的控制，真正起到激励作用，应建立严格的运行操作、检查考核制度。
——运行操作制度：公司、厂（处）、科室（车间）均逐级建立业绩考评的操作制度和管理办法，以确保业绩考评能得到有效规范的运行。
——定期检查制度：由企管部门牵头，每月至少进行一次检查。检查业绩卡记载情况、各单位业绩考评情况、各单位考评结果与分配挂钩情况等 ，检查结果予以通报。
——严格考核制度：凡岗位无业绩记载者，不参与分配；凡业绩记载不规范或弄虚作假者给予扣奖处罚；凡单位未实行业绩考评的停发单位奖金。
——定期修订标准的制度：为适应市场及企业发展变化的形势，每年由企管部门牵头组织对各类考评标准进行偏差分析，对不适应新的要求的标准进行修订完善。
