中国劳动学会副会长苏海南认为，优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。伴随着中国进入世贸组织已近10年和全球经济一体化、知识经济时代来临，企业所面对的挑战和竞争也将日趋激烈。而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，激活人力资源。
归根结底，企业薪酬制度改革要“以人为本”，激发人才的活力。
中粮集团副总裁迟京涛介绍说，他们的薪酬体制改革是从2000年开始的。 “但是从2005年开始战略转型后，我们发现2000年确立的收入分配体制不能完全适应企业战略转型的需要。比如，2000年薪酬改革的时候中粮集团提出了以岗定薪，但是限于种种原因这一原则没有完全落地；而且当时我们过分关注物质性报酬，而忽视了非物质性报酬。从这时候开始，为了配合集团全产业链的打造和企业战略的转型，我们提出了全报酬理论。到2010年，历经5年的努力，目前我们的薪酬结构分为基本工资、法律福利和补充福利三部分，全报酬理论实践更加完善。”
中粮的薪酬制度曾经强调业绩至上，但是这样做使得集团只关注结果，关注不到员工和经理人的个人感受。后来中粮集团在绩效管理上从知识、能力、态度、业绩等方面进行全方位的评价，强化过程，注重反馈。评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美，他们把业绩评价分为组织绩效和个人绩效，把组织绩效分为经营单位的绩效和职能部门的绩效，在经营单位绩效中强调增长，不单纯依靠预算的比较，而是跟成长的比较，业绩跟历史的比较占80%的权重，跟预算的比较只占20%的权重。
2000年薪酬体制改革时中粮没有考虑合理的薪酬调整机制，薪酬和员工的发展是相分离的。为此，中粮从2005年开始的薪酬体系转型还结合了人才成长这条主线。迟京涛介绍说： “我们根据不同的职能建立了不同的发展通道，建立了员工人才发展会议制度，这就是以人才成长为主线的体现。通过人才发展会议，我们每年对员工分层次进行评价，把员工分为优秀的、良好的、称职的和不称职的，良好以上的就会加薪，称职的不做加薪也不做调整，不称职的会调整岗位，或者解除劳动合同。”
联想集团的薪酬福利体系也体现了他们 “以人为本”的企业文化精神。联想集团为适应市场经济环境，建立了人才激励机制和薪酬福利制度，最大限度地吸引优秀人才，挖掘员工的潜能，使得员工在为公司作出卓越贡献的同时，实现个人的发展目标。
联想集团薪酬福利高级经理秦郁在联想集团以PC为主业的集团公司里面担任中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施。她说： “我们的薪酬管理制度是承接了公司的人力资源战略的，最明显的体现是我们在定薪的过程中非常重视市场调研。联想的业务不仅限于国内市场，所以我们会对当地的劳动力市场、薪资水平进行调研和比较，中国员工和中国市场比较，美国员工和美国市场比较。绩效是联想一直非常强调的一点，我们薪酬的设计，包括浮动工资的比例都对绩优的员工有倾斜。”
在并购IBM完成全球体职位更新之后，联想又以此为基础，根据薪酬调查，来确定薪酬的市场定位，这是确立员工发展、确立各种福利津贴的基础。所有的员工经过这一步之后就会知道自己处于怎样的职位，要做哪一类的工作，在这类职位上面做到什么水平会有什么样的薪酬。自己属于有一定经验的员工、专业人员、资深的专业人员，还是专家，他们都会有一个自我评定，这对下一步的职业发展会有很大帮助。接下来是薪酬架构，联想对非高管的职位全球统一，十个半层级的管理体系，每个层级上的付薪范围都反映了这个职位在内部外部价值评估中的结果。
上述企业的做法对大企业，尤其是国有企业的薪酬体制改革都有借鉴意义。国资委分配局局长于吉认为，长期以来，国企内部管理人才和技术人才的劳动力价格普遍偏低，但如今人才的流动性加大，再加上我国已加入世贸组织，国有企业将与民营企业、合资企业和跨国企业在同一个平台上展开竞争，人才也会在同一个平台上流动，高技能人才的价格将会与市场接轨。这些都迫使国有企业建立现代企业制度，重视人工成本的管理。企业要发展，必须尊重人才的价值规律。
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