——对待追求高薪酬型，要与之进行真诚的沟通，力求通过薪资谈判，为人才提供更好的条件，留住人才。
——对于寻求环境型(对组织前途深感疑虑)的，留住人才的希望已经非常渺小了，最有价值的做法就是听取其建议。
——对于文化厌恶型，必须弄清楚到底是什么原因导致了人才辞职，导致人才离职的文化是本公司的优点，还是文化缺陷？
——对待负气型(可能因为上司的一句严格批评或同事的偶尔“冒犯”而负气离开)，给他一段时间，再去解释与沟通。
——对待外力推动型(或离办公地点太远，或因爱人对长期加班不满)，寻找相应的可以改变人才离职的外力措施。
——对待试探型(对自已在组织中地位不清楚)，要明确组织对人才的评价，尤其是组织所做的360度评估。
——对待自寻烦恼型(认为自已能力全部发挥了，工作勉为其难，想用离职来逃避心理负担)，要充分肯定其成绩，增强其自信心，必要时为其调换工作岗位。
一个项目或工程正在节骨眼上，得力助手的一纸辞呈可能会递到你的案头。不管你的心态如何，一个很现实的问题必须正视：项目或工程如何不受影响，照常进行？你可能会说“怕什么，天塌下来，还有大个子顶着呢。”关键是公司里有没有这样一个大个子；或者有，是否恰好顶得住。而项目或工程又多多少少会牵涉管理或工艺技术机密，如何才能将损失减少到最小？
有的企业通过签订《保密协议》的办法，协议中约定权利和义务，“把丑话说在前头”，在一定程度上可避免“半拉子”项目或工程的发生。北京一家医药企业就在《保密协议》中约定：1.甲方(指企业)在终止、解除乙方(员工)劳动合同前六个月时，有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位。2.乙方提出解除劳动合同应提前三个月向甲方提出书面申请，甲方有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位。同时，甲方还根据权利对等的原则约定严格的违约处罚措施。尽管处罚并不是目的，但既然员工“走心”已定，在临走之前，让他知道(参与)的机密尽量少一些，于情于理都说得过去。
一旦发现你的员工有离职“倾向”，你就要考虑是否不再安排他从事涉密较多的项目或工程，已经参与的，不能“杯酒释兵权”，也要尽量使其避重就轻。此时，物色新人选的工作也应列入议事日程，但做好保密工作是必要的，否则，只能加速员工的“去意”。但也不排除通过沟通做做思想工作，动之以情，晓之以理，使其回心转意。
如果其执意要走，留也无益，何妨给对方一把“梯子”。麦当劳(北京)有限公司的一位人事经理说：“我敢肯定，离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢？但有些企业认为员工的离职是对自己的“背叛”，临走还想给个处分，“恶心”一把，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，于企业并没有太多的好处。
虽然让人才挥手而去不可能像欢迎新员工那样轰轰烈烈，热情洋溢，但一定要让人才走得开心。最基本的要求就是不让人才成为本组织的敌人。
——成为朋友。大多数的离职人才是不会怨恨欢送他的组织的。
——消除不满情绪。由于离职者多半是对组织不满，一旦离开，可能会有诋毁组织的情形发生，影响组织形象，因此，一定要消除不满情绪，避免双方有更大的伤害。
