第一，人员与事务的匹配关系。组织目标决定了组织的基本职能，根据组织的规模大小、任务的复杂程度、人员的整体素质和相对差异，结合外部环境的稳定、复杂程度，组织划分成若干层次和部门，将组织的总体目标、基本职能一一分解落实到各部门以及基层单位。与此相适应，对组织中的人员应当确定其基本工作任务、职责范围和工作岗位以及所属部门关系，做到人事配合，即“人人有事做、事事有人做”。如果有人无事做，则会发生人力资源闲置浪费现象，有事无人做，可能是职责不清、相互推委的问题，严重的是组织内部人际关系紧张、存在派系斗争等不良现象。而且，组织中的基本工作任务分解与人员分工不仅要相对应，还要看是否按照“用人所长”的原则，把合适的人选放到最能发挥所长的岗位上去。
第二，人力资源潜能与绩效的关系。人事配合做到了“用人所长”，并不能保证其专长就一定得到充分发挥。从发展的角度看，人力资源潜能具有无限发展的可能性，但从现实的角度看，又是相对恒定的和有限的。组织如果能在工作中充分调动人的积极性，就能够使潜能转化为现实表现，进而产生绩效。人力资源潜能可以从人员的文化程度、专业知识技能、工作阅历和相关工作经验等方面间接地反映出来，如果这些方面看起来令人满意，但绩效却差强人意，与之很不相称，说明其潜能尚未得到充分开发利用。
第三，人员绩效与其薪酬待遇的关系。按劳分配，论功行赏，是组织保持和激励人员积极性的基本手段，也是人员判断自身价值和绩效的基本标准。绩效可以从其潜能发挥程度和组织考核标准的角度进行评价，如果潜能未充分发挥，绩效未达到组织考核标准的满意水平，在很大程度上是人员对其薪酬待遇不满的间接反映。这种不满，既可能是其实际所得低于其薪酬预期，也可能基于对绩效与薪酬关系的认识。当人员的实际所得低于他对薪酬的预期，而且对薪酬待遇不满时，最自然的反应就是降低其绩效水平。
第四，人员需求与其满意度的关系。了解人员的基本需求和主导需求，对组织不同层次和类型的人员进行分类研究，进一步了解人员的需求实现情况亦即满意度。人员对组织的需求与组织满足需求的条件及水平是否相对应，影响到人员对组织的满意度。人员满意度低，对组织的期望值、抱怨情绪和不信任感相应也高。人员满意度高，对组织的肯定性评价也高，但同时也可能降低对组织的期望值，而弱化自己的工作动机。还应注意，人员满意度是主观指标，因人而宜，缺乏相互之间的可比性。人员的基本需求没有得到满足，工作绩效难以保持起码的水平；而主导需求没有得到充分的满足，工作绩效不会得到较高的水平。
第五，人员之间的工作关系。组织层次之间、部门之间以及组织与外部环境之间的关系实际上是以人员之间关系为基础的。首先，应当考察组织微观环节如基层科室、班组内部，人员的工作关系是否协调、合作，这是人员关系的微观群体环境，是最基本的心理氛围；其次，应当了解科室之间、班组之间以及部门之间的人员关系，这是反映组织整体功能发挥状况、人员全局观念、团队精神的重要标志。如果仅有前者而无后者，则是小群体目标与组织整体目标不和谐，或者有较强的本位意识，缺乏大局意识的表现。
第六，人员之间的正式关系与非正式关系的关系。人员正式关系以服从指挥、履行职责为基本内容，是正式组织的基础，非正式关系的主要功能在于满足交往、尊重等情感需要，是非正式组织的基础。人员正式关系的正常化，能够维护组织权威，严肃纪律，有效地执行命令。但是，如果没有多元化、个性化的非正式关系为补充，组织显得较为刻板，严肃有余，生动活泼不足。非正式关系可以淡化正式关系的等级观念和地位差别，增加组织的弹性，弥补正式组织中感情交流不足、信息沟通不畅的可能缺陷。准确地说，非正式关系必须有利于正式关系的发展，否则，将形成形形色色的小团体，产生更多的离心倾向和分裂力量。
第七，人员工作与其个人、家庭生活的关系。人员工作动机能否与其生活目标相统一，工作节奏与生活秩序是否一致，生活需求能否通过工作报酬给予适当的满足，工作压力能否通过个人及其家庭生活得到一定程度的缓解，反之，个人及其家庭生活的困难是否能够通过工作中的人际关系和组织文化得到必要的关怀和帮助，这些都影响到工作生活质量。如果工作与生活相分离，一味追求生活享受，仅仅把工作当作谋生养家的手段，对待工作缺乏热情和价值感，或是以“工作狂、过劳死”的姿态对待工作，缺乏生活情趣，不会劳逸结合，都会使工作与生活的关系陷入恶性循环，影响人员的身心健康。
第八，人力资源的素质基础、可持续发展能力与组织未来一定时期内的发展目标的协调关系。“十年树木，百年树人”。人力资源的素质基础和可持续发展能力必须适应组织发展战略。人力资源的年龄、知识技能和经验阅历能够满足目前需要，是组织顺利发展的现实基础，但不一定能够满足组织未来一定时期的发展需要。由于组织环境的变化和组织自身的发展，都会对人力资源的素质提出更高的要求，人力资源必须具有适应组织发展需要的可持续发展能力。组织以实现人生价值、增进职业竞争力和职业待遇为目标的职业发展规划和空间，以开发人员潜能为核心的培训机会和学习型组织氛围，以岗位竞争为基础的动态管理机制，以及人员自身的前瞻性、主动性的学习意识和习惯，都是有利于人力资源可持续发展能力形成和增长的重要条件。
第十，人力资源管理的成本和效益的关系。人力资源的开发与管理必然产生成本。问题在于管理成本的边际收益能否保持相当水平的递增，成本费用结构是否合理。广义上人力资源管理的成本包括人员招聘费用、薪酬福利、培训费用、监督管理费用、处理事故费用等，人力资源管理效益主要表现在潜能开发、工作绩效和团队建设方面，如果人力资源的管理成本很高并不断追加，却只能维持现有的绩效水平，就必须考虑控制成本和提高效益。而改革组织体制、调整利益关系、强化管理、促进组织文化建设等往往是必要的措施。
上述十大关系是组织人力资源管理诊断的主要着眼点。可以把这十种关系分为三个层面，一是个人的现实层面，主要包括第一、第二、第三和第四种关系，可以按照岗位分析、潜能评价、绩效考核、薪酬管理和需求管理的思路展开调查研究；二是人际关系的层面，主要包括第五、第六种关系，在组织局部和整体、正式和非正式关系的交叉分析中研究人员的组织观念和个性意识；三是组织发展的层面，包括第七、第八、第九和第十种关系，这是从组织和人员发展的双赢目标出发，追求人力资源的投资收益，保持人力资源队伍的竞争活力和发展后劲，实现组织的社会使命。这十大关系基本涵盖了人力资源管理领域中的问题，也能够体现人力资源战略的价值导向，可以作为人力资源管理诊断的思路框架，可以进一步设计详细的指标，展开调查研究，将诊断和对策研究结合起来，具有一定的理论指导意义和实践上的可操作性。
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