吴士伟在一家电梯安全防护生产企业任技术部总经理，企业于2000年成立至今，经历了短暂的辉煌之后例转入低谷，做为创业元老之一的他一直为企业的发展担忧。好在2005年中，公司制定了转型战略，重新布署了战略规划，将原来生产研发单一型产品的策略转向多元化经营之轨，这让吴士伟稍感轻松。
但随之而来的问题是人才匮乏，之前公司的技术人员根本跟不上新的公司战略，由于从事生产研发电梯安全防护设施的人才都很专业，即使同类行业也由于技术不同对人才的要求也不一样。之前吴士伟所在的部门新招聘了一批员工，但这些员工需要经过至少一年的培训才能真正进入角色，但这也只是些普通员工，技术骨干和中坚力量很难招聘到。
于是，公司于一年前在某专业性大学聘请了四位高级人才，和招聘普通员工不同的是，这四位高级人才刚进入公司便被安排进吴士伟所在的技术部，直接参与技术研发。经过一年多的磨合，他们在各自岗位上成绩相当不错，这一点让吴士伟所在公司的HR总监很是得意。
但到今年1月份时，一些问题开始逐渐显露出来。这四个人先是凭借手中掌握的技术拉帮结派，居功自傲，继而通过吴士伟要挟公司，以满足他们过分的个人欲望。“这四个人相当于一个小团伙，其它员工也很难和他们相处，因为手里掌握关键的核心技术，四个人总觉得比别人高一头。”
作为四位高级人才的直接领导，吴士伟感到很恼火。“平时我对他们的管理是比较宽松的，公司提供给他们的薪水也比普通员工高出一倍多，因为他们之前没有工作经验，只是对技术掌握的比较扎实，本以为作为刚出校门的他们应该很守'规矩'，却没成想竟搞起了'挟天子以令诸侯'的把戏。”
虽然吴士伟在此事上很是恼火，但鉴于此四人掌握着公司的核心技术，也只好忍气吞声，一边在他们之间周旋，一边苦想对策。吴士伟几乎陷于两难境地，若直接炒掉他们，公司正处在转型期，风险太大；若是任由他们，又会造成人心涣散。
之前曾有客户也咨询过类似问题，但客户所在公司的情况已经非常糟糕了，所以只好先安排人私下了解他们的真实诉求及条件底线，之后说服老板阶段性出资帮他们自立门户，条件是在半年内保障公司需要的技术支持，并帮助建立后备队伍。从以上案例来看，吴士伟所在的公司完全没有到一发不可收拾的境地，作为此前没有工作经验的大学生，只要在管理上合理、有效，再加上公司给出的高薪，这种问题是不难解决的。“以毒攻毒”一定不是最好的解决方案，但碰到这一类的问题，首先应该反省，为什么会让事态发展到如此地步，亡羊补牢永远不及防患于未然。首先来分析这家公司在管理中存在的漏洞：
1. 没有建立明确的“公司转型期人力资源规划”，也就是说该公司的人力资源总监没有结合公司发展进行人才需求的预期判断，也没有随着企业进入转型期所带来的变化而进行人力资源方面的梳理，以致人才结构不尽合理，才导致了四位技术骨干“挟天子以令诸侯”的现象；
2. 对掌握关键技术的核心骨干没有合理的监控，这一点作为部门总经理的吴士伟负有责任。作为“元老派”经理，吴士伟仅有“宽松”的管理肯定是不够的，在人才的任用与管理上应该做到合理的管控，案例中没有讲吴士伟是技术型经理还是管理型经理，但无论怎样，HR把人才引进来，之后如何管理，如何沟通都是部门经理的事情，在这一点上吴士伟显然没有做到位。
3. 作为公司，仅靠高薪是留不住人的，如何将激励机制引入到管理中才是关键。人才缺乏必要的激励和刺激，在思想上容易产生两种极端，要么容易产生惰性，要么导致员工拉帮结派，直至自立门户。
4. 作为刚刚走出校门的大学生人才，企业要为他们建立规范的岗位职责制，每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的薪酬待遇，均在岗位职责制中体现。除此之外最重要的是为他们考虑可能的职业发展通道，适时安排一些职业培训。
“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人自乱。通过案例来看，对付这四个人关键在于瓦解他们的同盟，而最好的办法就是让他们内部之间产生矛盾，“二桃杀三士”的道理也在于此，利用奖金、名利、地位的提升等各种手段让这4个人去竞争，再团结的人也架不住功名的诱惑，毕竟他们是4个人而不是1个人，时间长了都会猜测怀疑对方，这样管理者就能够主动利用他们的矛盾各个击破，最终收服这些技术狂人。
“二桃杀三士”的策略时常在一些企业管理中会用到，但我认为除非不得已而为之，否则只会适得其反。
除此之外，公司的当务之急是查漏补缺，找出管理中的症结，然后再对症下药。
首先，下属拉帮结派，目的无外乎有两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。综上所述，可以采取自下而上逐级沟通的方式，逐一谈话，了解他们的真正目的，再寻找应对策略。
其次，对企业而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用；如治理得当，积极的一面会刺激和带动落后的一面。作为部门经理的吴士伟应该渗透到这四个人中，除必要的交流沟通外，还应当和他们打成一片。
第三，分而治之。将四个人安排在不同岗位，如果在分工合作过程中需要他们紧密合作的话，可成立项目组，由组长进行监督。
第四，最重要的一点是尽可能争取时间，以培养新的骨干力量和后备人才，而且公司要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。
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