经济观察报：在您去年刚上任的时候，把2006年称为广州本田的“管理年和服务年”，当时为什么会提出这样的口号，是意识到管理和服务是广州本田进一步发展所面临的瓶颈吗？
付守杰：中国的汽车市场发展非常迅猛，在这种情况下有很多事情都不可预期，包括中国汽车市场后期的增长也出乎大众意料之外，广州本田也是如此。我们在1998年成立时定下的目标是到2005年产销5万台，现在实际上远远超过了这个数字。广州本田的成长是非常迅速的，在这个过程中，我们积累了很好的生产管理和品质管理经验，也积淀了人才成长的雄厚基础。但是，广州本田到今年9月份也才只有9岁，还是很年轻的企业，面向未来，我们如何能成为一个真正强大的企业？我觉得我们更应该沉下心来去思考，去找出过去那种迅速成长的过程当中有哪些不足，把未来的发展方向找出来，然后很理想地实施。
我在上任的第一天，对下属提出了三点要求，第一点是要加强管理，加强服务，也就是媒体所说的“2006年是广州本田管理服务年”；第二点是差异化；第三点是希望能够适应我的风格。
第一点的含义就是要加强运营效率。管理要不断地加强，使我们的体系不断强化，服务要不断强化，使用户不断提高满意度。我们的管理和服务，在2006年有了很大的改善和提升。
第二点差异化实际上讲的是战略。广州本田要进一步发展，增强自己的竞争能力，就不能不考虑自己的战略。这个战略包括了产品、技术、人才还有品牌。
第三点希望适应我的风格就是说执行，就是希望大家注重落实，我前面讲的两点很好地贯彻到每个部分的工作中，使广州本田整体向这个方面去推进。
经济观察报：广州本田是以管理和服务领先的汽车企业，为什么要在未来的竞争中还要提出差异化的战略？目前广州本田的战略布局情况怎么样？
付守杰：任何一个企业，它要想创造卓越绩效无非是做好两个关键，一是企业的运营，一个是企业的战略。从国际上来看，日本的企业擅长于管理，在成本控制和管理上都取得了很好的收益，同时他们采取各种战略，而美国的企业擅长于战略，当然也不排斥管理上的能力。但是目前美国三大汽车企业都面临着问题，这些问题中一个共性的问题是劳务费增加和成本的控制不能解决；而日本的企业，虽然管理能力比较强，但是由于过度依赖于共同的管理工具，上升空间不大，现在日本的企业越来越注重战略上的问题。作为一个企业要创造卓越的绩效，运营效率和战略是不可缺失的。
中国的企业普遍重视管理，也普遍采取了世界上通行的管理工具，同样的管理工具的采用，使竞争日渐趋同，如果我们忽略了战略，可能每个企业上升的空间不大，也会同样面临日本企业面临的问题。
广州本田能够在中国企业当中，在某一个时期是一枝独秀的，主要是因为广州本田是在中国第一家推出与世界同步的车型，在营销服务上，广州本田第一个采用了4S的营销模式，现在，几乎所有有外资背景的中国生产企业，都采取了这些方法。这种竞争的趋同，使得我们不得不考虑一个问题，作为汽车企业之一，怎么样进一步巩固和扩大我们的竞争优势。所以说，我刚才讲到的，我们要考虑运营效率和战略不可偏废，两者要同时重视。有战略的企业才能得以持续发展。企业只有建立起来可长期保持的差异化才能胜过你的竞争对手，才能持续不断地满足用户不断变化的需求。关于广州本田的产品、技术、人才、营销我们都已经做了战略安排，应该是今后几年长期的持续性安排。
经济观察报：在年初的2007年事业计划发布会上，广州本田提出要成为社会期待存在的企业，这是未来战略的一部分吗？广州本田未来会在哪些方面来朝这方面努力？
付守杰：成为社会期待存在的企业是广州本田的目标，也是企业品牌战略的一部分。企业首先是社会的，有了社会的认可和接受，企业才有生存和发展的基础，同样，如果企业没有社会支持这个生存和发展的基础，就不存在品牌，就不会有很好的、可持续的发展。
从用户关注的走向来看，企业品牌也是战略的重要组成部分。在消费者关注层面上我们可以看到一个发展轨迹，即从产品到品牌再到知名企业。在过去物质供应不是很充分的时候，大家关注的是产品，随着物质越来越丰富，大家开始关注的是有品牌的产品，大家买东西会想买什么牌子，而在未来，用户可能更加关注企业，因为一个企业可能生产的产品很多，如果这个企业在你心中建立品牌的价值，你会对它生产的产品能够产生信任，都会感兴趣。所以现在我们要考虑如何去打造一个知名的企业，如何使自己的企业成为社会期待存在的企业。
我们在成为社会期待存在的企业方面做了很多探索，特别是一直致力于环保、安全、节能方面的实践，希望通过这些努力，能够使广州本田真正成为社会期待存在的企业，能够成为大家认同的知名企业。
经济观察报：对于一个汽车企业来说，安全和节能是比较会自觉去做的事情，但是环保这块不一定是都愿意做的，因为它投入大而且不会给企业带来经济收益，所以我们可以看到一些企业更多地是把环保当成一句口号，广州本田在这方面有哪些措施和成就？
付守杰：要想成为社会期待存在的企业，企业就需要履行它的社会责任，而履行社会责任是要付出一定代价的。我们增城工厂有一点在中国只有我们一家企业可以做到，就是实现废水“零排放”，我们对于污水的处理，投入了将近3000万元，通过处理，我们的水能够循环、继续使用。按照我们年产12万辆的规模，我们节约用水每年是17.1万吨，一个月是34万立方米，用广州普通用户居民的计算方式，相当于773户居民的用水量，这样使我们每一台车的生产成本加高了，对于我们来说是很大的挑战，但是我们愿意做这样的事情。
增城工厂还有一点让我们感到很骄傲的是，广州本田采用了50%的国产设备。由于汽车生产的工艺要求非常严格，几乎所有的汽车企业都是采用了“交钥匙工程”，也就是花钱买设备，设备供应商来安装、调试以及后期的设备保养，但是广州本田没有这样做，我们是希望通过质量、成本、供应这三个方面去进行严格的挑选，希望培养一些中国的机械装备制造企业，结果50%的国产化率，使国产供应商有了更大的竞争力，有了更大的品牌影响力。
经济观察报：广州本田去年开始在内部推进人才自立化运动，目前的进展情况怎么样？
付守杰：人才是战略的实施和保证，产品可以买得到，技术可以买得到，资金可以想办法筹到，但人是最关键的。广州本田在汽车合资企业里第一家提出人才的自立化，现在我们有一些事情还是需要日本专家的支持，我们也很感激。但是我们希望能够在没有日本专家支持的情况下，还能自己去发现问题、解决问题，自己去创造，所以提出了人才的自立发展。这些想法也得到了广汽集团和日本本田集团的大力支持，广州本田已经实施了这个计划，希望通过在这方面的努力，使广州本田的员工能在各个方面更加强化能力，来支撑产品、技术、人才、营销、品牌这些战略计划的实施。
2000年以来，广州本田在公司内部推进NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）活动，让每一个员工来关心公司的现状和发展，各自施展个性和潜力，解决身边出现的问题，使公司和员工不断取得新的进步。NGH到现在共有将近700个活动小组，员工参与率90%，通过这个活动提出的方案每年为广州本田节省2000万元，这个数字可能不大，但这是广州本田员工用自己的智慧提出的，方案的使用使他们有成就感，使他们有更多实现梦想的动力。我们有一个“龙井茶小组”，它是专门研究一些专用的扳手，研究专用扳手，现在已经申请专利了。像这样的例子我们还有很多，广州本田就是因为有了这样优秀的员工在努力，才有我们过去的一些成就。
