A：在公司范围内建立一个连贯的标准非常重要。以下是一个例子：
与公司战略相关的职位。 如果公司当年的重点是开发新产品以促进销售，那么研发、销售和市场等部门的关键职位一定要包括在这个名单中。
公司业务的特点。如果公司是技术驱动型的，研发、应用、工程和销售等关键职位显然是重点目标。
关注明显的差距。人力资源部应该提供需要很长时间才能填补的职位的清单。这些人是市场上最难找的人。所以，最好和人力资源咨询公司保持联系。
钱能找出真相。人力资源部可以提供一个名单，列出哪些职位招聘成本较高。
利用工作评级和业绩结果。对于直线经理来说，以工作评级和业绩结果来作为衡量标准是可以接受的。因为这是一个硬性的标准。但是，有一件事情需要注意，并不是在同一水平上的所有人员都可以列入整个人才库。
考虑接班人计划。很多公司对于关键的岗位都有一个系统的接班人计划。这些接班人自然而然都被看做是目标员工。
一旦“有离开危险”的员工群体确定下来，随后，人力资源部需要有跟进的战略。通常，这些人的流失率会成为人力资源和直线经理业绩考核的一个部分。
“有离开危险”的人员往往是公司中各个部门的核心人员。因此，基于每个人的能力模型为这些人设计职业发展计划是一种非常不错的方式。
和上级经理的关系也是保持和激励“有离开危险”的群体的一个关键原因。根据我面试的工作经验，有相当一部分人更换工作是因为他们不被自己的上级所欣赏。从另外一方面来说，很多人会跟随他们的上级领导一起更换工作、去另外的公司。
薪酬也是帮助“有离开危险”的群体留下的一个原因，它也是管理团队最关心的领域。至少，这个群体的薪酬应该在市场是有竞争力的。激励、奖金和福利也是这个群体的基本方面。对这些人的激励不能只按照个人的表现，同时，也要和公司的业绩紧密相联。这可以使得他们对公司有归属和奉献的感觉。奖金和奖励要适时使用，给业绩突出的人带来惊喜。长期的激励计划可以以5年作为一个人才保持周期。福利内容不仅限于汽车、俱乐部会员、附加医疗保险等等。总之，这些福利可以帮助这些员工感到有身份、有面子。
