虞翔于是向高层详细传达了需要尽快完成制度完善的信息，有了法律的督促，高层给出的指示相当着急：抓紧时间把各个事业部的制度、管理体系内容在人员上先配置到位。
调动事业部经理的积极性有了这样的金牌令箭，虞翔就可以对业务部门提要求，和业务部门一起把制度一步一步地重新梳理。
虞翔觉得完善制度的同时最好能够把企业关爱员工的文化重新贯彻。
“我要求所有参与制度完善的管理人员要更多地关心员工，努力了解他们，有什么意见如实反馈。”
困难当然是无法回避的，比如总会碰到不合格的人才，没关系，不去一棒子打死他，工作人员先记录他的工作状况，为说明他是最后一名留下证据，然后进行跟踪，所有动作都记录在案，一步一步跟进。接着就找到他的部门主管，和部门主管一起分析问题产生的原因，找出部门主管做得不到位的地方，协商出一定的规章后就以制度的方式固化下来。如此庞杂的工程才让虞翔和他的老板们心里有了底，没有更多不合适的人在不合适的岗位上，外界法律环境的变化不足以影响到企业内部运营环节。
升级障碍：员工随时可以选择离开，合同对员工去留基本上不具备法律约束
留人：站在员工的角度思考在“绝对”自由的员工面前，企业如何才能留住核心员工？除了传统的薪酬福利、职业规划等措施，企业还有什么牌可打？
某人力资源机构副总经理给出了几点建议：一、充分利用培训约定服务期和违约金；二、利用特殊福利待遇，但是在给付方式上把握几个原则：在职享受、事后收益、以丧失利益代替补偿金方式；三、在新法环境下，企业可以参照《合同法》、《反不正当竞争法》等其他经济法律，补充新法中关于竞业禁止规定的不足；四、完善离职流程，避免劳动争议。
除了上述操作层面的建议，联想中国平台招聘总监卫弘认为不管在什么样的法律环境下，站在员工的角度思考永远都是留人的杀手锏。
联想1998年的时候就开始搞绩效管理，那个时候只是简单的销售人员卖多少产品，就能够得到多少提成的奖励制度，当年做完以后发现销售人员拿得特别多，如果按照国家奖金税规章制度纳税以后，给国家交3倍以上奖金税，公司的现金流就会乱，公司只能倒闭。
此举无疑埋下了很大的法律风险，一段时间后果然东窗事发，第三方公司被连带查出来，柳传志说那是他职业生涯当中面临非常大挑战的一次，他说这个事情可大可小，他做好了坐牢的准备。后来国家理解了企业情况，以加倍罚款了事，好在那时候公司也大了，有了经济承受能力，承担这笔罚款之后公司还能继续生存。但这样的惊险片段却为联想留下了一大批核心人才，并促进了联想一诺千金的企业文化的产生，而且让员工认识到了联想的可信，联想员工的忠诚度不能不说和此全无关联。
升级主菜单：辞退员工升级障碍：《劳动合同法》让企业裁员成为N种不可能，如何让员工安静地离开辞人：找好下家，让员工安静离开从NEC里走出来的人大都不会和NEC对簿公堂，哪怕在最近这两年因业务变化而疯狂裁员的时间段。
“在离职之前，我们会想尽办法给员工找一个出口。”NEC（中国）人力资源总监曹来京说他一般会调动所有的资源帮助员工在离开NEC后还有基本相同的工作要做。
闫琼（化名）是NEC（中国）销售部门的一名员工，因为手机业务战略性退出中国市场而不得不离开NEC，在离职之前，曹来京动用自己的私人关系把他介绍到了另一家跨国公司，待遇还有所提升。
除了事前找好出路，曹来京认为离职沟通也是非常重要的保证员工安静离开的举措。曹来京的理念是，只要能够通过协商解决的矛盾，一定要努力协商。而且有些危机，只要双方协商了解决方法，也基本可以迎刃而解。
闫琼离职前已经在NEC工作了两年半的时间，刚知道自己被裁掉的时候非常痛苦，因为当初进日资企业就是看中了日资企业基本不裁员的做法，所以她特别希望能够可以转岗而不是离开。
曹来京给每个离职员工都进行了沟通，详细向员工说明为什么没有转岗机会，并承诺如果战略有调整而那个时候离职的员工还愿意回来，NEC（中国）的大门随时为他们打开。
东方慧博人力资源机构副总经理胡爽雨给出了新法实施后裁员的如下建议：一、加强沟通，友好协商；二、区分辞职性解雇和离职性解雇管理；三、加强解雇理由和证据管理；四、分析岗位特点，充分利用固定期合同、派遣制，降低解雇风险和成本；五、避免非法解雇。
