如何打造超级用户？先搞清楚3点！（怎么变成超级用户）思维导图

我有一颗少女心耶

2023-03-02

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优化,推

如何打造超级用户？先搞清楚3点！（怎么变成超级用户）打造超级用户并不是一个口号，而是在流量成本越来越高涨的时代中，企业走向成功的必经途径。本文提供的思维及框架，让读者在战略规划及运营管理上有一个可以依循的脉络，自获取、复制到运营管理，一步一步打造出自家的超级用户。

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思维导图大纲

对于企业来说，这一套追女生计划就是所谓的「用户运营」，精髓在于深入了解用户，根据其喜好规划理想体验，并不断优化，这样精细化的运营手段可以帮助企业从0到1逐步打造出自家的超级用户，本文通过以下三个问题，提供正在探索超级用户运营的企业一些思考方向及执行抓手：

一、超级用户是谁？

打造超级用户，首先必须清楚谁是超级用户

论及超级用户与普通用户最核心的不同，就要谈到终身价值（Life Time Value）一词，超级用户能够为企业带来的价值不仅止于消费及购买力，还应包含他们在生活中愿意给予企业反馈、主动做口碑或是积极分享、点赞等行为，这些无法以价钱衡量，却能够在品牌价值传递、产品创新、营销推广等经营各环节，为企业带来实质贡献，正是超级用户最核心的价值。

NPS〈Net Promoter Score, 净推荐值〉可以帮助我们精准地找到超级用户。NPS作为用户忠诚度的衡量指标，近年在全球及国内市场受到各大企业青睐，原因是NPS在衡量忠诚用户及其带来的商业利润上具有一定的鉴别度，运用此指标将用户分群，可划分出推荐者、中立者及批评者，其中推荐者有极高的可能回购、向他人推荐，也就是我们要找的超级用户。

定性研究结合，透彻地了解他们

超级用户之所以为超级用户，肯定有其背后的原因，或许是一次感动的服务体验，或许是一次意外的惊喜，又或许是产品正好解决了他长久以来的困扰，只要找到背后真实的原因，我们就有了打造超级用户的基础，因此这一阶段的目标不只是圈出超级用户，还要彻底地了解他们。

执行上可以借助体验蓝图〈Experience Blueprint〉这个工具梳理出体验现况，如下图。体验蓝图由场景、顾客需求及体验要素组成，建议使用定性研究探讨并解构用户的完整样貌，盘点出基于用户实际行为及经验的全触点体验，再结合定量研究左证，绘制出完整的体验蓝图。

以台湾市场的案例示例

至此大家可能会产生的疑问是，为什么我们谈体验蓝图〈Experience Blueprint〉而不是用户旅程〈Customer Journey〉？随着用户体验发展，用户旅程以线性方式探讨用户行为，已经不适用于当今的时代。当前，用户行为走向场景化、碎片化、复杂化，消费旅程各阶段的行为经常是反复、非连贯的，以线上购物为例，用户不一定看到广告才有购衣欲望，可能是在其他渠道看到网红的衣着推荐，又或者是在购买机票时想到要添购旅行时穿的衣服，此外，现今用户可能是在拿到货后才作考虑或评估，不喜欢就退货，不像过去一样是先考虑才购买，用户的行为已经随着互联网化更加难以预测。

因此，体验蓝图自用户旅程地图延伸，加入「场景」及「体验要素」的概念，场景不是线性串连，而是相互贯穿，自全局思考盘点自产品使用到服务体验的所有细节，更能够全方面挖掘用户的需求与行为，更适合作为服务流程优化或是创新执行的工具。

通过大数据的定量研究，全方位描绘用户样貌

上述定性研究是往深度走，同时结合大数据的定量研究往广度走，挖掘用户生活中的需求及偏好，包含食衣住行育乐、家庭、工作、恋爱，帮助企业在用户画像的刻画上有更全方位且丰富的输入，找到创新契机。

执行上可通过爬虫等工具，拼凑用户在网络上留下的蛛丝马迹并加以分析，进而找到适合与自家产品/服务做结合的创新契机，关键在于将目光延伸至用户平时生活中感兴趣的人事物，而不仅是关注既有产品在网络上的热门程度或是评价。以下以爬虫应用为核心提供三个思路：

（1）WHERE：目标客群在哪里？

为了确保挖取的数据具备参考价值，首先应确立执行分析的平台是否符合目标客群重点造访的条件，如XX论坛是否有足够数量的活跃目标客群等，接下来，综合考虑渠道内容的丰富度以及采集数据的可行性，以筛选出最具指标性及参考价值的平台执行分析。

（2）WHAT：目标客群在意什么？

下一步必须确立欲探索的内容，也就是目标客群在日常生活中最在乎的议题，如若目标客群是白领上班族，可能在乎房地产、就业市场、投资等，建议自目标客群的视角出发，归结出所有适合探索的面向或主题。

（3）HOW：如何与商业产生连结？

在所有生活主题中，最具商业契机者并不等同于目标客群关注度最高者，举例来说，若经过分析后，发现白领上班族最在乎的生活议题是吃，关心如何吃得健康又有质感，但你是一家烟酒商，那可能往这个方向发想创新、做异业结合就没有那么大的可行性及效益。

也就是说，除了找出目标客群所关注的议题之外，同时尚须考虑市场规模、与产品之间的关联度、可行性等等，因此执行各面向分析时，应加入一种以上适当的商业性指标进行筛选及优先级排序，最后依据分析结果由优先最高者作为未来创新发挥的输入。

以过去某爬虫项目的二维交叉分析结果为示例

二、如何复制更多的超级用户？

传统会员体系vs创新会员体系

分别从深度及广度两个维度深入地理解我们的超级用户后，接下来要思考的是如何复制更多的超级用户，也就是我们的最终目标。如同前面所提到的，普通用户成为超级用户的路径是从好感、喜欢到热爱，因此复制超级用户需要通过一连串的服务及体验来实现。

在这个过程中，会员体系扮演不可或缺的角色，值得注意的是这里提到的会员体系不同于传统会员体系，『传统会员体系』聚焦既有会员，常以积分或是兑换奖品的方式，保持会员黏性及活跃度，实行至今同质化严重，产生的效果已非常有限。

经过改良后的『创新会员体系』包覆潜在用户到忠诚用户所有阶段，在服务及体验的规划上，以极大化用户的终身价值为目标，不仅关注用户的消费及购买，而且通过生活场景串联及交互体验设计，激励用户产出更多元化的贡献，如分享、点赞或推荐，目的是发挥用户在营销推广、销售、产品创新等各环节的影响力。

创新会员体系的三个核心元素：权益、任务、成长路径

会员体系能否成功，关键在于提供的服务及体验是否值得会员持续付出，因此第一个核心元素就是『权益』，指的是一连串服务及体验，应根据锚定阶段的洞察结果作规划，如下图。建议除了理性诱因，要加入感性层面的激励因子，以酒店业的做法为例，他们会在你的生日或是结婚纪念日，送上蛋糕给你小惊喜，发现你感冒，会请厨房煮上一杯姜茶或冰糖雪梨送到房间，这些服务不需要太高的成本，却可以让会员惊艳、感动，而更加忠诚。

有权益就有义务，因此第二个核心元素就是会员必须履行的义务，我们称为『任务』。设计任务要自企业的商业目标出发，如扩大会员数、提高活跃度或是提升客单价、生态圈之间的引流等等，如下图，以扩大会员数这个目标为例，任务可以是协助转发、推荐或是参与互动，建议加入游戏化元素进行包装，让会员更主动、愉悦地完成任务。

为了极大会员对企业的感知价值，必须以渐进性的方式配置权益及任务，让会员感觉到成长却又不会一下子就爬到天花板，因此第三个核心元素是『成长路径』，如下图。设计成长路径的关键是会员等级，常见形式有等级、积分、VIP、排行等，一般会根据企业的商业目标、产业属性，选择一到两种作规划，让会员循序渐进地向上爬升，获得权益的同时也为企业创造价值，形成互利局面。

三、如何长久地运营并发挥效果？

通过NPS模型掌握用户评价

规划了一套得以打造超级用户的会员体系，企业最关心的应该是如何长久地运营下去，而不只是昙花一现？针对这个问题，企业需要一个机制，来保障会员体系能够不断地迭代优化，建议运用NPS指标执行量化问卷，定期地搜集用户反馈，做为迭代优化的依据，以下因篇幅关系仅简单介绍三种常用的NPS模型。

第一种Analytical NPS为协助企业自全局思考，找到哪些体验或服务对影响整体用户满意度更加关键，以分配资源、制定战略；第二种Relationship NPS为针对企业品牌、产品或服务的体验现况做持续追踪，目的是对特定业务进行体验优化；最后Transactional NPS则是为了解用户对于某次经验的意见与评价，举例来说，在用户购买后的24小时内寄出问卷调查满意度，若发现有不满，可立即采取行动。

用户运营最终将涉及组织结构转型

善用上述三种NPS模型，可以掌握用户评价、体验现况，并进行持续优化。然而，这个机制该由谁来执行？执行后由谁检视结果？由谁推动优化？实际的运行背靠组织支撑，因此用户运营最终必涉及组织结构转型。

近年来，越来越多的企业导入「NPS（净推荐值, Net Promoter Score）战略」来驱动用户中心的组织转型，国内市场上，中国平安旗下所有集团，以及互联网代表天猫、蚂蚁金服、滴滴出行等企业纷纷设立相关部门以落地NPS战略，包含设计以NPS模型为核心的用户评价机制、推动跨部门的体验优化及创新等。

导入NPS战略需要长时间计划并实践，一般来说，自初次导入到形成一个以NPS为核心的运营优化体系，必须历经三个阶段。首先，必须让企业全体自管理层到所有员工都对NPS产生信任及认同，可以通过执行短期的NPS项目创造速赢；至第二阶段，要进一步强化NPS在组织中的影响力，建议将NPS指标纳入运营体系的一环，如取代业绩或利润等其他指标考核所有员工；最后阶段，要让员工真正产生热情，除了将NPS摆到经营企业的高度，还必须渗透到理念及价值观当中，才能形成真正以NPS主导的企业组织，上述三阶段可说是实现用户运营的最终篇章。

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