美国当年的航空市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务都较为类似，所以竞争非常激烈。
因此，为了摆脱同质化，开始有航空公司以“降价”的手段赢得客户。这当然很有效，同样的服务，价格更低廉，能得到更多客户的选择，但好景不长，其他公司看到了效果，也开始尝试降价，并且降的决心更狠。就这样，美国航空业由此陷入了价格战的怪圈。
最终，整个行业都不得不以微利生存，甚至有的公司都已经面临亏损，生生把航空业做成了“公益事业”。
西南航空公司很聪明，为了避免让自己加入价格混战，自成立第一天起就摒弃了行业中赖以生存的优势（比如餐饮、优质服务等），他们不固定座位、不提供餐饮、没有转机服务、甚至连长途飞行业务都砍掉了，只做短途飞行。
然而在多数人的认知中，一家航空公司，一定是要做长途飞行市场的，短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生存的优势市场给放弃了。
所以，这个违背航空业金科玉律的决定，绝不是轻易做出的。
但这个策略从长期来看怎么样呢？是不是能长期维持差异化呢？
当然能。想象一下你就是某航空公司的董事会成员，让你投票决定是否效仿西南航空的模式，你投赞同还是反对？
如果复制这个模式，就意味着飞行航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业务成型的公司来说显然是不可能的。
因此，碍于窘境（所谓窘境，就是即使明白其中道理，也无法做出改变），即使其他航空公司面临破产，也不会效仿这个模式、跟进这种策略。
总之，如果你要与竞争对手差异化，就要找到他们赖以生存的优势，即使这个优势是行业中的“金科玉律”，而你选择放弃这个优势，以此来创造持续的差异化。
就像，在诺基亚引领的功能机时代，行业里的金科玉律是“续航时间长、不易损坏的手机是好手机”，而苹果公司推出iPhone，把功能机厂商最引以为豪的优点去掉了——iPhone不仅续航能力差、屏幕大也决定了它不抗摔。
因为，包括诺基亚在内的手机厂商都看不起苹果，认为iPhone是满是缺陷的“小玩意”，并不是常规的手机，对自己很难造成威胁。
除此之外，iPhone作为破坏性产品，市场规模较小，即使其他公司想跟进做个类似的产品阻击iPhone，也会碍于公司的增长需求放弃此项业务。
这都就决定了，任何功能机厂商都不会轻易效仿苹果公司的做法。
而这种短视，也使得诺基亚为首的功能机品牌迅速走向衰落，转型的转型、破产的破产。而苹果却能成为全世界最值钱的科技公司。
同样，在收音机行业，你是否有勇气摒弃“收音机就该是庞然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman；在随身听行业，你是否能放弃“随身听最倚仗的优势—屏显、切歌”。做到了，你就是苹果的iPod。
那么回想一下，你所在的行业的产品有哪些被广泛认同的金科玉律、哪些优势是你所在的行业最赖以为生的。
如果面临同质化，你是否有勇气为了建立新的竞争优势而摒弃这一切呢？
