用户获取指标。在漏斗的顶端，可以通过用户获取指标来衡量有多少用户注册，而且这些用户是否会采取进一步的行动。用户参与指标。用户进入漏斗后，直到用户完成产品选购全流程，在这一过程中一系列的用户参与指标可以衡量用户的参与情况。
综合两个指标，衡量了一款产品的新用户到老用户的活跃度衡量。在这两个指标的基础之上，你可以陆续增加更多的指标去衡量与检验你的产品与用户购买流程。
总之，当一个指标对你的用户行为分析的针对性越明确，则越更能够指导你做出科学决策。
用有力的“product levers”来刺激用户应用的加深
许多初创企业选择了第一关键指标。没错，第一关键指标对企业当前所处的创业阶段是务必重要的，这个指标是企业发展当前阶段高于一切，需要全公司集中全部注意力的数字。然而，在企业具体项目推进和工作流程中，这个指标并未真正发挥作用。事实上，只有当你选择并确定一个正确的“Product Levers”，来推动你的用户朝着规划的选购流程前进，如此才能让第一关键指标发挥作用。
什么是“Product Levers”？即在你团队所正在进行的项目中，对第一关键指标具有灵活、可衡量、可操作特的具体事情。 例如，我曾经工作过的一家初始资本投资组合公司，团队曾密切关注第一关键指标——L7 Engagement，即在过去七天内用户在产品上的活跃天数。在这个宏观指标体系下，他们设定“product lever”是了解每个用户的在产品上具体都发生了什么行为。他们为此不断缩小衡量范围，如将研究聚焦在用户究竟应用了哪些功能，比如投资建议、产品促销活动、推送情景化的后续通知等，并依据此来砍掉不必要的功能。经过几次“实验”后，他们发现他们的第一关键指标——L7 Engagement有了大幅度提升。在这之后，接下来工作是继续展开更多的“Product Levers”来服务于第一关键指标。
另外一个初创企业常犯的错误就是：不断增加产品的功能，以此来判断产品的哪些功能或者特性更能匹配“增长”，这种“投石问路”的方式是很难进行科学衡量，且无法对产品形成规模性“增长”的。
例如，在我曾经工作的投资组合公司中，该公司为契合用户需求对产品研发了大量的功能。他们为此关注大量指标，然而，“增长”情况不尽人意，逐月呈现下降，最终停滞。
仔细复盘，公司为刺激用户应用或购买研发了庞大的产品功能，如同一条条“流”构成的复杂的产品体系。其中每个“流”都为公司总营收贡献了“微薄之力”，因此公司只能硬着头皮继续丰富“流”的内容。
然而，他们自己也搞不清楚哪条“流”有效地维持了用户留存？哪条“流“造成了用户流失？最后公司如同一个小题大做的机器，不时“吐”出一个个来历不明的用户。
因此，企业需要精简产品功能研发，围绕一条核心的“流”，为此搭建激励用户应用的体系化流程，如此用户转化率才能逐渐上升。当产品变得简化，一方面降低了用户对产品复杂的熟悉周期，也帮助产品人员知道在这一套流程漏斗中，用户“卡”在了那里？应该在哪些方面进行改进。
看到这儿此刻反思一下：你的产品是不是该简化了？不妨尝试将有限的精力聚焦在有限产品性能研发上。
这条看起来是显而易见的，但是实现起来却障碍重重。对于初创企业来说，应该重点关注产品的重度用户行为，包括挖掘重度用户行为背后的原因，以及其购买路径。
你需要找到你的重度用户并进行反观，弄清楚他们第一天、第一周、第一个月，甚至更久的时间周期，在产品上发生了哪些行为。识别关键时刻的重度用户的行为路径后，可以尝试了解和引导后续新用户与普通用户的应用行为。
比如，当你了解到重度用户如果在第一周都会经过四种步骤，那么第二周活跃度会很高，则产品人员可据此优先调整这四步骤，并引导新用户在第一周就应用此四个步骤。诸如此类，当你知道重度用户行为和选购流程时，你可以尝试引导让新用户复制这一流程。产品人员同样需要衡量和监控究竟有多少用户在其选购流程中遵循了你的引导。除此之外，当然还应了解整体各个环节的用户参与度。
综上所述，“关键用户行为地图”只是一个开始，是用户早期指南，产品人员以此来引导新用户每一步应该做什么,同时产品人员要选择正确的产品手段，来创造可持续的增长。当上述条件都已经付诸实践并取得很好的效果时候，可以扩展至多条用户购买流程，从而拓展现有用户的产品应用，同时更全面地触达新用户。
