广义上说，围绕着互联网产品进行的人工干预都是运营，移动互联网领域的公司大多数以产品主导，运营为辅，运营解决产品的引新、留存、活跃等问题，统称为产品运营。
但运营的分类远不止于此，以职能划分（用户运营等）、以形式划分（营销运营等）、以产品形态划分（社区运营等），分类的方法有很多种。
今天想要整理的内容是：如何建立会员运营体系？这个是属于用户运营的范畴。
用户运营的工作核心很简单，就是找到用户在哪 （理解产品，锁定用户），拉新（以能接受的成本弄来用户），留存（让用户持续用你的产品），唤醒沉睡用户（用户在不用产品的时候保持联系）；在产品运营初期，拉新是最为重要的工作，当产品和业务完成种子用户阶段，开始进入业务稳定增长期，留存就成为用户运营最重要的课题。而一套稳定有效的会员运营产品，可以长期对用户的留存活跃产生正向作用，让用户在面临市场上大量竞品的时候，优先选择使用我们的产品。
常见的会员运营体系包括等级、积分以及这两者的混合体；
等级体系通常是以用户行为频次或对应的>EXP>作为介质，对用户进行分层，然后每个等级匹配不同的权益（物质>&>精神权益），以产生正向的激励作用，刺激用户产出业务贡献，最后只要额外刺激提升的业务贡献总量超过权益成本，这套体系就是在产生正向作用的；
等级体系影响运营效果的核心在于等级门槛的设定（用户行为分析）和各等级的权益感（丰富度和价值感）；
为了保持用户活跃度，清晰的区分用户价值，业务方会将经验值作过期处理，周期通常是自然年计算；
会员等级体系对于消费频次中高的业务效果较好，能够激励用户稳定消费习惯，但对于消费频次较低的业务（航旅度假），效果低于积分；业务阶段不同，用户属性和规模也会变化，等级划分的门槛和权益分配面临调整，但用户对于会员等级体系变更的接受度普遍不高，会招致客诉。
积分体系大致分为金本位积分和非金本位积分两种；前者价值感更强，但成本压力较大，随着业务规模增长，会出现大量的积分沉淀，在财务上会被视作待支付成本；而且因为金本位的原因会被用户视作资产，如果业务方擅自进行过期处理，会招来大量客诉。
金本位积分体系相比等级体系更加直观，在业务初期效果通常会优于后者，但如果在初期对于用户规模增长和兑换比例预估不足，随着业务爆发式的增长，最终预算可能会爆掉；
非金本位积分体系的权益感较弱，通常是用于高频次寡头业务，可兑换权益也大都是有使用门槛的优惠券之类的，成本压力较小，机动性强，例如嘀嘀积分，在这里就不展开讲了。
积分体系的核心在于【兑换比例的设定】，这直接决定了积分模式激励作用的大小。
篇幅有限，案例分析先不展开讲，有兴趣的话可以留言，我会选择反馈最多的展开来分析；
各个产品类型的利弊明显，应该首先分析自己的业务类型、频次、毛利等属性，然后再选择合适的类型。
业务类型：
大型平台业务，会员运营体系的权益成本可以转嫁给平台商家（淘宝、天猫）或者依托丰富的产品功能去区隔用户权限（支付宝），所以这类业务可以选择等级&积分混合型，会员中心作为用户入口，向生态内各子业务输送用户，从而交换到丰富的权益提供给用户，成本整体可控，等级+积分双引擎。
垂直功能型产品、社区产品都意味着自己要cover掉运营体系的权益成本，所以在选择上要相对谨慎，做好长远打算，避免初期就给用户高成本权益，后续用户规模上来cover不住。
频次：
高频业务，无法对单次用户行为进行高价值的权益激励，所以通常会将单次行为转化成EXP或者积分作为权益介质进行累积；但高频业务的权益成本压力较大。所以如果选择经验值等级模式，那么等级对应的权益也大都是精神激励（例如社区等级），如果选择的是积分模式，那么积分可兑换的权益也大都是有门槛的低成本权益（例如：嘀嘀积分）
低频业务侧重营销，会员运营产品对于低频业务的效果是个世纪难题，目前做的相对较好的也就是航空公司的里程积分体系了。
毛利：
业务毛利直接对应的是权益选择，权益通常分为主权益（主业务权益）、辅助权益（关联业务权益）以及精神激励权益，高毛利的星巴克能买一送一，但票务产品就送不起，同样的逻辑应用在积分兑换比例上也一样。
结束语：
这篇文衍生出几个话题，关于会员运营体系权益的分类、等级如何划分、积分兑换比例设定、积分消耗的途径、案例的分析等，如果大家有兴趣可以留言，后续会根据大家的反馈一一作出整理分享。
