每一个案例都经过深入信息搜索、梳理和总结，力求复盘整体的运营出发点和策略。不代表全部真实，但求有所收获。
一直强调的一个理念是：所有的运营都属于产品运营。脱离对产品深入理解的执行容易偏离真正的目标，譬如做渠道推广不仅要考虑流量的采购成本，也要了解转化的路径，后续的用户行为，才能评估渠道的根本价值。
运营和产品不分家，今天聊聊运营眼中的产品观，以及和产品人的相处之道。
并不认同“即使是屎一样的产品，运营也要在上面种出花”这种话，这是产品设计责任的推诿，是对运营资源的极度浪费。
有一个经典的命题：在你眼中什么样的产品算好产品？在运营的回答中，可能是“有口碑的产品”、“用户量和DAU都很棒的产品”、“像微信这样牛逼的产品”、“很赚钱的产品”。
这些回答有两层根据，第一是所描述的理由在一定程度上代表了这个产品活的很不错；第二是深刻经历过反面的坑，越发觉得这才是我想运营的产品。
好产品有一些共同的基本特性，诸如满足用户需求、体验好等，但在运营的眼中，这些标准并没有卵用，因为它区分不了。每个产品都会做需求分析，设计和体验好是标配，关键差别是需求满足的方式和程度不同，导致产品自带的势能不同。
从运营的角度来反思，“好运营”的产品才是好产品。怎么算“好运营”：
3、营销支持到位。
串联起来的意思是“用户可以清晰便捷地参与产品体验，满意，并适当乐意地参与了互动和传播”。“好运营”反应了需求满足方式合理，运营低成本撬动高增长。当然，这不代表运营就投入少，而是根据阶段性目标，投入产出比合理。
一般而言，运营缺少产品经理的专业视角，把控产品的根据主要来自用户的反馈，数据的精细分析，增长需求，以及积累下来的运营理念。
上面从运营角度对产品提了三点判断，基于这三点来，来理解运营如何参与到产品的把控中。
教育成本，实际上就是新用户的成本，包含了几层含义：
一、用户角度的产品定义
在宣传时，我们容易将产品的专业概念与给用户定义混淆，或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能，文案立场的考虑要慎重，否则就无法第一时间激发用户了解的兴趣和想象。
二、用户对产品预期
首先是产品的设计理念上，尤其是核心服务是否直观的体现，符合宣传预期。
如果你不是行业的唯一生物，那么制定规则的时候要慎重，请勿将规则创新当做产品创新，反而让用户产生不适。
三、引导首次体验
在理念上体现为是否有足够的内容、数据，和及时的响应，对用户传达产品的活跃度，高效率。
教育成本问题集中体现在用户的前置环节，在运营执行层面上很容易得到反馈：
1、建立用户基地，收集最底层的反馈，判断产品问题集中的类型是BUG、体验还是根本理念问题。
2、数据观察，如果教育成本高，那么留存率，核心业务的点击和使用数据都会明显的低。不必产品上线，就盲目外推，只盯着下载和注册成本数据。
运营也许不知具体设计和改良产品，但必须可以判断得出产品问题的方向。
指的是产品的服务体验足够明显，即需求满足。举个简单的例子，工具类的产品如企查查、车来了，查询结果便是需求，很直接；UGC类的社区是良性增长循环，早期内容少，人少，体验性就差。显然，前者的运营难度要小。
这个例子更多是模式的选择，不算狭义上的产品把控问题，只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。
那么可以总结出运营的均衡点：当核心服务的边际成本并不会随着用户增长而增长，问题便迎刃而解了。譬如UGC社区，当运营机制和环境完善后，用户增长，UGC也会自然增长，不再需要增加人力投入，从而平衡。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。
回归到运营层面，注重2点：
一、服务周到，覆盖率和体验度
1、产品不可能满足所有用户，譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录，电商平台有用户搜索不到喜欢的商品，“学霸君”里有用户搜不到的题目。覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理。
就要通过数据去跟踪这类行为的比例和路径，产品上做引导、推荐等，并优化点击使用率。降低因为覆盖率导致的用户流失。
如果是平台式的产品，譬如社区、C2C服务，通常是搞定关键一端，甚至动用技术手段实现自动化。譬如C2C图片社区，会通过抓取美女头像、图片自动生成用户和内容，来解决早期问题。当然这个只能算运营搬不上台面的小技巧。
2、体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。
举个例子，技术社区CSDN在UGC问答版块中，当用户提问后，将历史问答通过计算推荐给提问人。在一定比率上降低提问者等待时间，提升满意度。
包括报错页面、加载页面、概念说明，都是引发用户恐慌和烦躁的地方，则需要详尽的添加文案、引导或自动跳转。
综合而言，这些都是从运营的转化漏斗分析来反向推动产品优化。
二、需求的挖掘
譬如电商平台的商家端，一开始只有上下架、编辑管理、财务结算等功能，而后随着用户数增长，就需要挖掘商家的营销需求，可以对买家分层、灵活的促销支持等。
通过热力分析、互动分析留意用户的集中行为，譬如用户频繁点击“经验”明细，可以分析尝试围绕经验设计活动。
运营需要有敏感的数据观察，并对用户行为的因果有分析思维。
这应该是运营提的最多的需求，涉及的类型挺多：互动功能、积分、分享、邀请、活动等。对于产品经理和技术来说，不一定属于核心业务的优先级，但确实运营赖以生存的武器。从运营的角度讲几个要点：
一、场景结合
很多现在标配的营销功能已经没有红利了，不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。拿分享功能来说，如何在合适的路径嵌入，对应的利益刺激，流量回流时用H5互动还是直接下载，甚至与“有奖邀请”结合发挥作用，值得精细化设计策略。
二、降低技术成本
提需求时，充分了解技术的难度和周期，维持核心规则的前提下，多考虑第三方工具和折中方案，甚至通过第三方引入增加合作资源。
三、文档和跟进
技术或者是产品，有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义，就需要有对应的说明文档。并且永远要坚信“上线无BUG才是真的无BUG”，测试环境下，以及技术口中的无BUG仅当参考，所以尽量提前上线或小规模测试。
运营是产品的共同家长，但每个孩子的天赋和成长形态，也许家长并不能知晓，可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。
产品经理像管家，对产品整体来协调监管，并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮，产品经理帮塑形。
一、不可或缺
前面一直强调运营把控产品，这是对运营提的要求。而实际上，产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有用户分析的专业知识，对用户行为的因果关系更了解，把控产品的整体设计，并对部分产品数据负责。
产品经理的另外一个能力是帮助运营将抽象的需求，化作逻辑清晰的产品需求，并产出可视化模型。并协调设计和开发资源，跟进需求上线。
二、亦友似敌
好的产品经理喜欢研究产品和用户，所以他们并不会排斥运营需求，甚至也会喜欢运营工作。
，但他们烦运营：
1、异想天开、盲目提需求，不考虑产品扩展性和整体规划；
同样，产品经理也“讨人厌”：
1、无视运营需求，自作主张的设计和该需求，并引以为豪XX产品也是这样做，拜托，明显用户心理不一样好不好；
3、有没有做测试啊，居然BUG这么多。
三、如何配合
大多数情况，运营多用户增长，活跃和留存数据负责，产品经理对产品迭代、需求上线、测试负责，不同公司架构不同，导致关注目标不同，这无可多言，只说说日常配合。
1、能力均衡和同理心。运营要了解产品原理和流程，有主动研究体验产品细节的精神，提需求的时候采用有理有据，而非一问三不知。产品经理要熟悉在营销环境下，用户行为的变化等，双方能力平衡的时候，才能有同理心，降低沟通成本。
2、产品文档。产品经理产出完整的产品迭代功能、参数说明，运营需知晓查看，一方面清楚产品的优化程度，对应不同的推广计划、宣传文案，应对用户沟通；另一方面，不会提无谓的运营需求，并产生需求变更的口角。
3、需求评估。当需求数量过多，优先级无法统一时，就需要有需求的沟通例会，来达成一致。
4、沟通方式。产品经理除了默默看数据外，可以听取运营的反馈，针对运营问题主动提产品的改进意见，和自动化的产品方式来降低运营成本，甚至形成例会文档。
运营收集到的用户反馈和问题总结，务必以文档形式呈现，双方约定文档的格式。
5、互KPI思维。提倡在良性的环境下，了解对方的KPI或目标，相互推进。
譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率，从运营角度，在无服务页面增加其他服务入口，而非单一文案，既可以降低流失率，还可以提升业务数据，产品经理也乐意参与。
彼此非作恶，只因对产品疼爱的方式不同，交换提升彼此的技能，相互配合对方的工作方式，明白彼此的语言。
总结下运营和产品的关系。我们强调运营要有产品观：一方面，策划和执行运营手段时，要充分考虑产品的属性，衡量综合成本，并反哺产品的改进。
另一方面，尊重协作和产品原理，有大局观，不要做只能通过吵架来解决需求的运营。
