“CEO要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。
创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。
再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。
绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。
与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。
CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。
千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。
对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。
换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得的自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。
所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。
不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。
做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？
所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。
CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。
