从 1994年在网上卖书开始,亚马逊率先利用互联网的技术优势,进行各种创新,创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评,利用读者购买的图书来推荐其他相 关产品,等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后,亚马逊在物流体系上投入巨资,提高库存周转,加快货物递送速度;顾客不仅能更快地拿到 货,还能在线查询订单处理情况。
最 新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器——贝佐斯的偏执》,这篇文章的作者提到,他在亚马逊网站购买了一条价格 13美元的运动裤,到货后因为发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息:他作为一个重要顾客,无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话 说,在评估顾客的重要程度,以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后,亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。
>>>> 贝佐斯一直强调的“客户体验”,在亚马逊到底有多重要?
《彭 博商业周刊》记者布拉德•斯通所著《一网打尽》提到这样一个细节:贝佐斯有一个公开的电子邮件,他会阅读大量的顾客投诉,在邮件中加上一个“?”,然后, 把电子邮件转发给相关的亚马逊员工,虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱,但是因为顾客强烈投诉,一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营 销。
>>>>为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置?
我 的理解是,零售业作为服务行业,是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是,制造电视的企业把电视卖给顾客,就完成了销售任务。电视是耐用消费品,企业巴 不得顾客从此再也不来麻烦自己,这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是,零售业本来利润率就低,它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味 着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验,顾客在购物过程中感觉舒服,才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样,任何企业都应该像零售 企业一样。用户使用产品的过程,是企业与用户对话的过程。用户买到产品,并不意味着销售任务结束,而是体验之旅才刚刚开始。
先 创造用户价值,然后再产生商业价值,这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看,在2009年之前,它一直低于50美元。从1994年创立开始,投资者就对这 家公司争论不休,因为它总是不按照华尔街的章法来做事,华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里,贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值, 反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资购建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高,然而它的客户群体却一直保持增长, 且忠诚度高,帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。
我认为,能让华尔街又爱又恨的企业,才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大,不是在于它创造了多少市值,产生了多少千万富翁、亿万富翁,而是给顾客创造了多大的价值。在国内,有些企业是靠给用户制造问题,而不是通过解决问题来赚钱。
比如在一些城市,你一坐上出租车,后排座位上挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告,而且还关不掉。8年前,绝大多数SP通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱,有的竟然还上市了。但事实证明,不为用户创造价值的企业,即使能获得商业价值,那也是短暂的。
亚马逊在对于客户体验的创新方面,一直被模仿,但从未被超越。
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