鸡汤救不了创业失败。
编者按：喜汽猫汽车后市场 B2B 交易平台在今天正式停止线上交易。网站服务器将在明年年初关闭。创始人徐超给36氪投来了他的总结反省文，一起来看看这个花费千万购买的 “教训”。
我们不得不在这样一个寒冷的冬季，宣布喜汽猫平台停止运营。
1、喜汽猫 B2B 网站（www.xiqimall.com）将于2015年12月20日停止线上交易。网站服务器将于2016年1月15日关闭。
2、ETP软件（汽车服务门店 ERP+CRM 系统）将不再提供程序更新服务，已有功能除 “客户管理” 中的 “短信模块” 之外，其他功能可永久免费使用。
3、喜汽猫平台用户 “账户余额” 及经销商 “应付账款” 将在2016年1月1日前由财务部门统一退款至用户或供应商。
4、ETP用户购买但未发送的短信，将在2016年1月1日前由财务部门统一退款客户。
在此我代表团队，向 12377 个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7000多个使用 ETP 的服务门店致以深深的抱歉。由于喜汽猫平台停止运营对您产生的不便，我们深表内疚，感谢大家一路走来对喜汽猫的支持。
为了让用户了解真实情况，也给予车后创业团队一些建议，对于喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因、以及我们看到车后的其他机会，我在这里向大家做客观描述。
一、喜汽猫的诞生是情理之中，但又是意料之外：
我和团队2006年进入车后市场，从一家零售店，到省级经销，到中国区总代理。一直以来，我们都在寻找新的模式，来改变这个行业。服务门店的核心问题，集中在产品、技术、管理、金融方面，我们找到一条比较 “轻” 的路径，希望用 SaaS 软件直接切入门店的核心经营，最终建立自营的 B2B 平台。
2013年6月成立软件公司，半年时间研发，半年时间推广。在全国 23 个省，获取了 7000 多个付费用户，用户都是汽车服务门店，几乎做到每日8小时在线。2014年9月，我们开始策划 B2B 平台，销售车品及原厂配件。2015年3月平台上线，一个月内获得了 10000 多个注册量，全部都是经过实名认证的汽车服务门店。用户的活跃度很高，平台上线第一天就有订单。团队都很兴奋，在畅想接下来 B2B 业务的扩张以及平台与软件打通之后，大数据、物流、供应链金融业务的价值。外人眼中看到的似乎也永远是那些光鲜的表象，事实上，很多严重的错误是我们之前没有意识到的，它们都一个个暴露。
错误一、确定模式时缺乏深思熟虑，导致我们饶了远路、看错方向、制造伪痛点：
1、打法不够直接，通过 SaaS 切车后 B2B 绕得太远：
运营过程中我们发现，SaaS 用户很难转化成为 B2B 用户，看似我们参与到了用户的核心经营过程，实际上门店用了你的管理软件，和从你平台采购没有直接关系。如果反过来，我们先做 B2B 平台，有用户群之后再植入 SaaS，是可以从数据及交互层面，对 B2B 提供很大帮助。正确的逻辑是 B2B 需要 SaaS 软件锦上添花，所以我们一开始就走了一条弯路。
2、哪些东西未来还需要B2B，看错方向就得忍痛割爱：
最初，我们是做车品撮合交易平台，让厂家直接对门店。厂家很给力，都是知名品牌，放出了非常优势的价格，平台渐渐上量。我却开始担忧，今天的互联网已经进入深水区，标品类的东西就应该直接 to C，而我们没有办法和京东这样的平台竞争，规模化带来的边际成本优势是可怕的。车品继续跑数据，似乎没有意义，第一步就选错了方向，我们不得不忍痛割爱。
3、B2B不能够牢牢地绑住一端，我们的模式很难具备竞争优势：
汽车用品停掉之后，我们搭建了自营的零配件平台。正品低价的原厂配件，是修理厂的刚需，SKU 较少，数据容易匹配，并且我们具备较强的主机厂资源，希望拿原厂配件作为切口。事实验证了，原厂配件确是一个好的客户抓手，我们很快获取了一批用户。随之而来的问题，单纯以产品切入，比较容易获得门店10%-20%的采购份额，想要提升，就必须提供更多的附加服务，这些服务每一种都是专业度要求较高的，做起来非常慢。但若是不提升采购占比，平台未来很难具备竞争优势，我们陷入了两难的选择。
现在回头看看，对于修理厂，零配件供应是一个 “伪痛点”，不能够牢牢地绑住修理厂，而零部件上游相对集中，基本也是一些较大的企业，没有成熟的渠道和销量很难撬动，这样一来 B2B 的两端都处在完全不确定的状态之中。
错误二、没能构建与模式匹配的团队，影响项目效率，更难以规模化扩张：
1、前期团队不完整，没有互联网合伙人，导致方法论缺失：
今天的互联网环境，很多现有的方法论非常好用。经过成熟互联网公司培养的人，在产品、技术、运营层面，都掌握着成熟的方法，很多东西根本不需要你再创造。就像我们解一道数学题，老师推导一遍公式，你记住，下次直接拿公式做题，而前期的我们一直在自己创造 “公式”。ETP 软件从一开始就是我们自己设计产品，我们做的 “大而全”，经销商、用户都一致认为功能很 “完美”，是这些年他们苦苦寻找的东西。而这种大而全的 “完美” 却把我们拖下泥潭。缺少必要的方法论，使得我们一开始没能做出 “极简、极美” 的产品。团队不完整带来的问题，在后来 B2B 平台的流量、网站运营等很多方面也再次出现。
2、引入互联网团队后分工不当，错过了最好的改错时间：
我们引进了一支不错的团队，成为我们的合伙人。BAT的团队有 BAT 的特点，阿里的业务、腾讯的产品、百度的技术。但是都有一个共性，这种公司大到这样一个规模，每个人都像一颗螺丝钉。很多时候，传统行业的人在模式判断和竞争格局上明显胜出，并不要迷信BAT，需要找到匹配项目的互联网合伙人，但谁做leader，取决于项目本身。
寻找合伙人需要慎重，所以我们花了很多时间，当找到了合适的团队后，却没能正确的定位与分工，让本来就问题重重的项目错过了最好的改错时机。
错误三、盲目自信让我们在试错的道路上打完了子弹，我们决定放弃：
大学一年级开始，3000元创业，到毕业累计净利润 400 多万，之后几年一直赚钱也都比较容易。四位合伙人，是高中和大学的同学，我们坚信是为了创业而来到这个世界上。我们一路成长都是从对手嘴里夺肉，一直以来都没有失败过。记得有一次，一位投行的 VP 对我说，“你最缺的，就是好好失败一次”。然而不久，他的期盼就达成了。
2、过度自信，杀了奶牛，开始挨饿的日子，盲目冒进，我们提前出局：
2013年决定要做 B2B 平台，为了能够专心致志、全力以赴，我们将原本正常盈利的其他项目，一个个地砍掉。从那时开始，我们已经逐步停止造血。随着软件快速获取客户，我们决定 All in，公司的的千万现金花完，我们就卖车卖房，向亲友借钱。一直以来我们都不喜欢只赚钱的事情，总想做一些更有意义的事情。而这一次，我们认为是 “离梦想最近的一次”。没失败过的我们，自信地将全部身家赌进去，但似乎手里的钱已经跟不到第五张牌。现在想想，走上一条陌生的道路，在一切都是未知数的时候，断奶和 “All in” 确是一个过于冒险的决定。
3、半年的调整，最终我们决定放弃：
2015年的5月-12月，是我们调整模式的过程，不断地调整、小步快跑。在这个过程中，我们也经历了最浪漫主义的创业，我们打完了最后一颗子弹，公司的员工和我们创始人团队，一起经历了几个月没有工资、还要熬夜加班的浪漫主义创业，7月部分团队的离职、8月曾经盈利的三家公司先后破产，政府、银行、社会上的兄弟似乎没人帮忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合伙人都能平静地面对这一切。不久之后我们拿到三个投资公司的TS，准备完成一轮金额不大的融资。
经过两年的试错，我们发现喜汽猫的模式必须要做很大的改动，但不是所有错误都有机会改正，融资的金额仅能够让我们在错误的路上多走几步，理性的思考与复盘之后，最终我们决定停止喜汽猫平台的运营。
项目的停止并不伤感，并不代表结束，我和我的合伙人团队还将走上继续创业的道路。
我们 85 后这代人，是喝着 “马云牌鸡汤” 毕业的，我们听说 “公司前台可以成为副总”，我们相信 “今天很残酷、明天更残酷、后天很美好”，我们认为 “只要努力到无路可走，老天就会给你一扇窗”，真实的结果是，努力到无路可走，也就无路可走了。
今天我们所仰慕的、站在神坛上的人，他们创业的年代至少是10年以前。计划经济的中国，需求一直是被抑制的，到改革开放，生产力被解放、需求被解放，而信息依然是长期不对称。所以，在20年前的中国，选对了方向，坚持走下去，也许就走上了神坛。而今天创业的环境，发生了本质的变化，机会依旧很大，但不能用20年前的逻辑。
能够创业的人，尤其是连续创业的人，都有着创业的基因，是一种情怀也好。但当你决定创业的时候，必须学会理性的思考。不过当哪天你成功了，就随便你怎么说，站在台上放屁大家也会陶醉。
创业是一群感性的动物，理性地去做事，从把创业当作一种信仰，到把创业变成一种生活。
身边有很多传统行业的团队，经常会说淘宝和京东做不了他的行业，因为他的行业太 “难” 了。其实哪个行业不 “难” 呢？真的是不是那么难呢？谎话说一百遍，自己都当真了。大公司没做，有没做的原因，公司结构、自身模式的差异等，这可能留给我们创业的机会，但是一定不要设想在你的行业复制淘宝的模式，能复制他就复制了，或者说等他复制的时候，你马上就没了。想好差异的模式，核心在于是否真的创造了价值，再行动。另外，我们应该再想一下，我们说大巨头没做的行业，是真没做，还是你认为没做？
所有人都仰慕 BAT，坐上信息革命头班车的公司自然获得这次革命的第一份大礼。我们应当理性地思考，在这样一个产能过剩、产品品质低下、中产阶级崛起的时代，各行各业曾经的发展都是分得了经济发展的红利，如今并不景气的时代，我们该做些什么。除了颠覆时代的模式，有没有适合时代而高速发展的模式？
我们经常都会想，下一步的模式甚至下下步的模式，我们需要什么，应该提前准备什么。创业公司的钱是不多的，先解决当下最需要解决的问题。领先半步、聚焦当下才是前期的创业公司最核心的任务。
坑三：光想着去中间化，不去想省去环节后，那些工作谁来做：
以汽车零部件为例，零件的流通是一个三轨制经济的市场，不光有市场经济的行为，也有计划经济体制、灰色经济的存在。以市场化程度相对较高的品牌配件流通渠道来说，往往存在 3-4 级代理体制：1 级代理的品牌优势、2 级代理的类目优势、3 级代理的档次优势、4 级代理的物流优势，并且这些代理体系不是以直线形式存在，互相之间紧密的形成了一张大而复杂的网状矩阵。共同合作，解决了零配件流通过程中的万亿资金、十亿 SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。我们可以去中间化，问题是我们想干掉谁，就应该先想好，这个人被干掉之后他的活由谁来干，是不是我们可以干？如果干不了他的活，那你就干不掉他的人。
坑四：高估模式创新点对行业的影响，忽略整体链条的效率问题
“倒逼”，是另一个经常听到的词，有人要倒逼供应链、有人要倒逼产业升级、还有人要倒逼政策改革。所谓 “倒逼”，也是在我们拥有了巨大话语权的前提下，才去想的事。所以我们应该先想一想如何具备这样的话语权，不要意淫具备话语权之后的美好。目前车后 B2B 的模式，只是在有些微观的点上有了创新，没有提高多少效率，对整个链条更谈不上优化，现在去想 “倒逼”，不管你想逼逼谁，似乎都很难有这个资格。
很多创业者为了创业而创业，为了项目而项目，而一旦设定这个前提，就会不断地去构建模式，最终想出 “最合理” 的模式。但是我们往往犯了这样一个错误，这种 “最合理”，是在你所想的模式之中最合理，是相对的。也许你想了几个模式都非常好，选了最好的，但还有一种可能：你想得所有模式都没及格。
坑六：传统行业的团队往往是资源思维，不是用户思维
在传统行业打拼多年的团队，往往容易根据自身资源来构建模式，高估了资源的价值，而忽略了用户的体验。所以传统行业的人做 B2B 平台，往往想做稀缺资源。
B2B 平台适用的应该是供应过剩、上下游分散或者至少有一端分散的行业。稀缺资源从本质上不需要 B2B 平台就可以做的很好，传统的团队往往为了互联网而互联网。
坑七：认为互联网创业不需要考虑盈利
互联网的思维，不是不考虑盈利，而是会把盈利的周期规划得长一点，可能盈利的产品想得更加丰富一点。这不代表我们可以肆意地去烧钱，也不要去想有了流量，猪来买单。至少经过这次创业，我认为 B2B 项目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件这种行业的 B2B，能拆成几个阶段去上市，也比8年抗战做融资靠谱。
以汽车零部件为例，今天的模式，本质只有两种，一种是试图通过导流 C 客户来获取 B 商家，然后设想保养、保险等盈利模式。第二种是通过构建部分供应链优势，获取 B 商家，然后一家一家地去敲上游，干掉中间环节，做成最大的代理商，同时匹配供应链金融、物流，改变零部件流通行业的游戏规则。这些模式本质上还是生搬硬套，既没有明显的优化效率也没有创造其他核心价值。
能不能有人将车后 “以技术为核心属性的生产能力” 识别并且标准化、产品化、明码标价？
能不能有人做出一个松散制的修车连锁，低成本、高效率的模式，而后做拆分组合再分配，哪些分包、哪些合包，通过 B2B 的利益驱动、WEB+APP 的工具让这种看似松散的连锁紧密起来，顺便也了解决资金、物流、技术等问题，在一个城市服务 200 家以上门店，真正干掉中间环节？太多的机会和模式值得我们思考。
今天的中国，依然没有汽车的运营商、没有 B2B 的渠道品牌、没有一个让消费者放心修车的平台，供应链金融、二手车金融、商用车及车后、车辆延保等很多领域，也都还没有让用户体验度很好的产品及服务，未来至少三分之一的修理厂产能淘汰、电动车也足以让很多模式浮想联翩。面对机会，车后的创业者应该静下心来，想想未来的趋势、以及当今问题的核心在哪里？从本质创新、创业。
我们依然坚信车后可以成就伟大公司。
最后：再次感谢一直以来大家对喜汽猫的关注和支持，也以此共勉车后的其他创业团队。
三十岁生日，这样的公告，是一个总结，另作为一种开始。
