Q:今年企业服务软件领域突然大热起来，我们知道有一些前提条件具备了，比如劳动力越来越贵、企业希望提高效率、移动端基础设施具备了，您对风险投资人融资介绍时，说市场起来了的依据是什么？
A:我和投资人沟通也很简单，一是我们自己的数据，不像 11、12 年刚做时，去找 100 个人，有 99 个都不搭理你，现在是见到一个企业，这个企业就说挺好，我愿意用这个，用户和市场是最好的说明。企业市场和 C 端消费市场不一样，开发能力和开发用户特别难，有些公司开发用户的能力没那么强，所以它很难说服投资人。第二，每个人对于新事物的认知形成了共识。2、3 年前，你跟任何人讲用手机办公，这可能吗？他自己是有判断的。现在他拉个微信群，就能聊很多工作的东西。时间被移动端吃掉了，大量时间耗在手机上。当然，一定会有更好的工具。
投资人会研究，发现海外市场确实变化很快， Slack 去年成立，今年一年市值 30 亿美金，跑得很快。投资人对国外很明白，国内一直觉得没到时机的原因是中国以前传统老 SaaS 产品形态没有革新， OA 搬到网上去。第二，移动互联网时代，只将网上产品搬到手机上，它很重。那时候手机体验没那么好，网速不快，手机除了打电话，看新闻客户端，用它干别的，都不行。
Q:企业服务市场，BAT 巨头也在进入，比如阿里推出了钉钉，广告也打得厉害。这个行业的格局将会改变吗？纷享销客将与钉钉等巨头直接竞争吗？
A:企业服务市场很大，阿里的钉钉从不同方向切入进来，将来行业的走势将是开放的、构建生态。就像美团和大众点评，市场足够大，它做它的，我做我的。我们是从应用去切，他们是从通讯去切，现在还没有交集。但有一点如果有交集的话，没准我们就合了呢，未来说不准，也可能竞争，就看谁有本事。
企业软件和 C 端不一样。不管你是美团或糯米的用户，多给你 5 块钱，你就来了。B 端是看你能否解决问题，好用不好用。假如你的企业软件不好用，解决不了问题，用户就是不用。所以开放平台，上面长的东西一定要是最好的，而不是说长的次品用户也会用。
如果大家都想做生态，肯定会存在竞争。一个行业有 2-3 家很强的竞争者是正常的。纷享销客去年C 轮投资后提出连接企业一切、连接一切企业，是做平台的思路，钉钉那时候还没有冒泡，包括今年最近投广告，看着是两个公司投广告，大家一起竞争。但我们投广告时，是提前制定一个广告计划和投放策略，不是我看你投，就投了，和分众这边沟通，至少需要一个季度。你也知道我要投，我也知道你要投，哪有这么准的事情？
BAT 进来后， 第一，快速教育用户，竞争加剧。第二催化很多企业，定位更加明确，有些公司做超级 ISV（Independent Software Vendors，意为 “独立软件开发商”），在钉钉上长，在微信上长，独立版不做了。做供应商则面临选择慢车道、快车道、稳定车道的问题。受制于人，可能衣食无忧，但很大的作为很难，看每个公司的想法。我们公司觉得，我们有能力自己做平台和生态。
Q:纷享销客开放平台的构建逻辑是什么？像腾讯微信，以通信来切入，再加上朋友圈社交等功能。对照 To C 端，纷享销客开放平台构建的逻辑是怎样的？
A：我们的构建的逻辑很多，先说目标，目标是接数据和应用。数据是和企业内部 IT 连接起来。很多企业历史的 IT 资产，老软件没有能力移动起来，我们就是把老的资产移动起来。第二接应用，企业市场很大，很多企业需要各种应用。第三，企业需要自己定制一些轻业务。这些同步在走，用户“买衣服就要买裤子”，用了纷享销客，就有配套东西，但是裤子不是我们的专场，就需要第三方来做，开放平台是这个逻辑。
能不能做开放平台和生态，第一看市场是否足够大，如果市场只能挖出一桶黄土，把自己养活就行了。O2O 足够大、足够强，但不是有生态就和你有关系。我们体量规模是第 2 名-第 5 名的总和，不论是资金还是人才，各方面具备这个实力。刚开始创业时也没想那么多，只知道大方向，一步一步做起来。
有些领域很特殊，比如垂直领域产业链必须打通，否则受制于人。企业软件很多是自己做，把自己做死了。做电商的物流自己做，否则受制于人。对我们来讲，做渠道、做代销做代理这些 BD 公司必须自己做，像 VR 这样平台和内容上下游关联紧密度非常强，下游不足上游就死了，得自己做。举个例子，假如全国只有一款手机厂商，说上应用都要收税、交钱，那就逼着你做自己的手机，不跟它玩了。但市场上有一千款手机那就无所谓了，你不合作还有大把人合作。生态是否自己做，要看你和上下游之间的关联关系。
Q:纷享销客最早是类微博类的办公协同软件，后来转型，那么为何聚焦销售，销售管理是多大的刚需？
A：第一销售是刚需，是引擎。我们投资人IDG 的牛奎光先生说了云服务的 7 个方向：市场、销售、沟通、财务、采购、客服、HR。真正的引擎是销售云，销售是切到业务里去了，最终的业务都离不开销售，好多云服务都是嫁接在这上面，未来的企业肯定离不开云服务、内部办公。两个是刚需，一个通讯，一个是客户，在通讯中长出协同，在 CRM 上长出别的东西来。但我们做的更独特，本身就放在通讯上。通讯加协作为基础，在通讯和协作的基础上再长其他的东西。
Q:现在中小企业主接触和接受这种软件的难度在哪里？
A：现在找 100 个老板，满地找、见到他，推办公软件，没问题。难的不是你见不到他，难的是不知道他在哪里，难的是找到这些人，中小企业没有大老板小老板，走进门就遇到他了。
现在的企业主，30、40 岁。微博是 6年前诞生，他们看一眼产品形态就明白，用户成熟度这几年OK 了。现在 99%的老板，都绑了红包，绑了银行卡，这个事儿早就变化了，用户很成熟了。
现在企业市场还没有跑起来，通过人推荐人，老板推荐老板用口碑推荐这个挺难的。它不像互相推荐微信账号。产品层面解决的问题是在产品层面。在口碑层面，你看我用一个产品挺好的，展示一下而已。除非是一个产品层面解决的问题，才是一个高效率的问题。真正好的产品是病毒化。就像是说你今天用了微信，微信又给你推荐了谁，推荐了好友，因为你觉得好用，你才会拉他，不好用，你也不会拉他。
Q：现在用户需求越来越多嘛，企业软件需求越来越多。可能一个事情就是越做越复杂。满足全面的需求，怎么去掌握这个度？战略怎样去聚焦？
A：第一是定位，第二是距离。定位是说你的用户是谁，要很清楚。距离是说你的用户和你之间隔了多少层。你和用户隔了 N 多层，靠什么？靠你的客服、你的代理商去服务你的客户。客户不能直接联系你，那对你的了解就会很弱，就像是卖衣服的人，从来没有见过人长什么样子，就只见描述，无法量体裁衣。你和客户的距离有多近，你要建立一套逻辑和机制。保证你和用户之间有交互。
必须明确什么都做是做不了的，市场太大了，微软现在不就做两个东西嘛，一个 Windows，一个 Office。什么都做，市场是空白，你选择，你有机会。真正的竞争者进来，那你就没机会了。机会绝对是给最强者、绝对不是给机会主义者的。创业成功看的是你持续的成功，这片玉米地没人掰，你看见就想掰两把。别人看着好，带收割机来的时候，你就靠边站了。
Q:这个战略的制定过程，判断的依据是什么？
A:创业者就是靠感觉，没什么依据，拍脑子的感觉。做销售引擎就是大，Dropbox 做文档也做得大，创业第一做感兴趣的，你不感兴趣的，机会在那，跟你没关系。第二，你擅长的。创业做你喜欢的，因为做你喜欢的，你就会有足够的劲儿。就这两个逻辑。
好多事情都不复杂，我们做战略时，做我喜欢的，我认为销售方向是最好的。纷享销客的团队都是做销售出身的，我们整个团队都有销售基因。敏锐的判断力，对你的赛道、你的方向要有清晰的判断。所以当你有了判断，你就心无旁骛。不会受别的事情干扰，有些人不知道自己去哪里。真正的互联网公司走的都是特别专注的。
Q:回过头来看这几年创业的发展和感受？
A:创业需要摸索。我都不会想到，一年之后，我会变得怎么样。竞争变化太快了，我早知道钉钉会出来，我就是另外一种打法了，一路打一路走。判断移动办公是个趋势，取经这件事儿是明确的，中间有多少妖怪，我不知道。
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