不知道你有没有羡慕过身边的一些人，让你觉得：“哇！这人挺牛逼啊，想问题总能get到点上，看问题总能够抓住它背后的本质。”
还有这么一些人，在回答问题或者表达想法的时候，总能头头是道，比如你问某人说：如何才能变得有钱？他几秒内就能想到从赚钱、存钱、投资这三个维度给你详细展开叙述，听完后会让你觉得这人很有料，很有想法，是个不可多得的人才啊。
以上说的，其实就2个点，一个是你的思考力，一个是你的表达力。如果能运用好这两种力，不论是工作还是生活，你处理事情的时候将会比别人更加高效。
假如你公司的老板对你说：某某竞争对手已经上线了XX的功能，可以增加用户的粘性，我们也加上这个功能吧。
你会如何解决这个事情呢？先想好你的答案，再往下看。
那么，你现在可以对比一下，你的思考层次是怎么样的呢？
你可能会这么想：恩，这个想法不错，这个功能可以给用户带来愉悦感，可以增强产品的复购率。按照这样的想法，你开始制定功能规则，功能的使用情景，安排人员开始设计、研发……
你会想到先进行用户的调研，你可能会问用户：这个功能对你吸引力大不大？如果没有这个功能，你们会怎么样？按照这个思路，你会根据用户的意见来策划这个功能，从而让产品更加有吸引力。
用户在什么环境下才会使用这个功能呢？用户为什么会想要这个功能呢？这个环境下用户需要解决哪些痛点呢？为了解决这个痛点，在产品和运营两个方面，分别都可以做哪些事情呢？其实，到了这个层次，我们才有可能了解真正的需求，也才有可能提出更好的解决方案。
虽然第二个层次看似做出了用户满意的功能，但不一定就是产品最终要解决的本质问题。好比已经被人说到烂了的一句名言：用户想要更快的马，而你给他的是一辆车。
虽然知道了这个需求是真实存在的，但是你还可以继续想：这个需求的紧急性和重要性如何？投入产出比是否合理？目前公司的重点业务放在哪里？结合这些问题综合考量，如果目前的情况不支持也不允许做这个需求，那么也就没必要去想解决方案了。
如果能做到这个层次，恭喜你，你离总监的位置已经不远啦。
你们公司这个季度的产品销售额下降了，领导让你出一个解决方案，你会怎么解决这个问题呢？
销售额下降可能是目前属于行业的淡季，也可能是竞争对手出了更好的产品来满足用户，也可能是我们的推广力度不足等等，把想到的各种可能的原因都罗列出来。我相信很多人应该会死在这一步了，没有去思考就直接提出解决方案了。
罗列的原因不一定就是真正的原因，我们需要将每个原因进行验证，比如，对于推广力度不足这个原因，可以去查看公司这个季度的推广力度和推广费用等是不是下降了，不要找到一个自认为准确的原因就立马出方案了。
这种假设、验证的方法，本质上和产品实行MVP（最小可行性产品）模式类似，做到小步快跑，快速迭代。
比如，老板提了一个问题：“下个月开始，我们需要提升产品的用户增长率，对此，你们怎么看？”
此时，你头脑中可能已经有了很多的信息，这些信息零散地分布在你的脑海里，你觉得你对这个问题很了解，但是你却不知道怎么组织这些信息。
你可能会说：”我们需要做好产品的用户体验，增加线上广告的投入，同时增强朋友圈推广力度，形成病毒营销……”
说出来的话听起来似乎都对，但是让人感觉说出来的东西没有逻辑性，老板会觉得你这人忒不靠谱，头脑不清晰。
你可能会觉得是你本身的口才不好才会这样，其实不是，之所以你表达出来的信息没有逻辑，让人难以理解，是因为你脑中的思路没有理清楚。
思路决定表达力，你需要让思路形成结构化，这样才会在表达时有理有据，让人容易理解你的意思。
举个例子：
第一句话先抛出结论，让听者了解事情的大概，之后按照分类展开，这样就一目了然、逻辑清晰了。
再看看前面那个老板提出的问题，使用这个方法表达是不是就清晰了：
要提升产品的用户增长率，我们需要让用户做到接触产品、对产品有感触，最后让用户采取行动。
（三）采取行动：
3. XXXXXX
重点来了，这里最难的地方是哪里呢？我相信你们已经猜到了，那就是维度（分类）。
（反思一下，有没有听别人说过某某人维度太低之类的话呢？好好想想……)
某些人在想问题或者回答问题的时候，一下子就能从各种维度展开描述，而许多人却做不到这一点（包括我)。那么，该通过哪些方法去做到呢？维度（分类）基本上有以下3种呈现方式：
2. 按照空间划分
比如北京、上海、广州；比如内部结构、外部结构；比如软件、硬件……
3. 按照重要程度划分
这个就没有严格的限定了，取决于你的经验，需要你在生活中多看、多记，慢慢去积累才能练成。比如很多事情要你去做，如果你之前有积累，知道从紧急性、重要性2个维度去评估。比如要分析一个产品，你可以想到用SWOT分析，其他的3W5H、3C战略、五力模型等等，都是别人总结下来的靠谱的模型结构。没有捷径，只能积累，并且有意识地去运用。
知道了方法，必须不断去刻意练习，让这个方法深深印记在你的脑海里，等哪天你已经自然而然地去用这个方法时，说明你已经掌握了。
