从美滴大战看：O2O产品3条护城河&饿了么的2种抉择思维导图

旧街悲巷

2023-03-02

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滴滴,

美团,

饿了么

在品牌营销中，有一个非常著名的定位理论，是指品牌塑造的核心工作是占领用户心智。

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思维导图大纲

如今美滴大战的两个悬念：

第一，谁能赢，O2O产品到底有没有护城河？

第二，饿了么怎么办？

O2O产品的护城河

无论激战中的美滴还是迎战的饿了么，不仅当下的战况紧张，其实在各自领域曾经的竞争中，也都一度激烈非常，主要原因就是因为这些产品没有门槛和壁垒。

网约车、共享单车、团购、外卖都属于O2O模式，是传统行业和互联网的交汇点，涉及到的链条和难点特别多，所以建立护城河的难度也特别大。几乎所有行业中的大公司也都曾投身其中，比较有代表性的就是万达和红星美凯龙的O2O尝试。

在经历几年混战之后，出现过非常多的商业模式和产品，但仅有寥寥几家独角兽成为最终赢家，真所谓一将功成万骨枯。

即便如此，风波依然再起，战争重新拉开帷幕，不仅令人生疑，O2O产品的宿命，是否就如同希腊神话中的西西弗斯，终将大石压顶，劳碌终生？

一、O2O产品的3个类别

1、O2O模式下的C2C

这个类别在前几年诞生的产品最多，比较有代表性的就是滴滴出行、河狸家、饿了么、Airbnb，产品主要模式是提供C端用户间的连接服务，在出行、家政、美业、外卖配送、租房等领域曾经热闹非常。

2、O2O模式下的B2C

这个类别也曾一度火爆，比较有代表性的就是黄太吉、雕爷牛腩、摩拜、OFO、神舟租车、美乐乐、酷漫居，产品主要模式为企业为用户直接提供商品或者服务，然后根据C端用户的位置进行匹配对接。在家具、家装、生鲜、餐厅、汽车、教育等领域非常普及。

3、O2O模式下的B2B2C

这个类别就相当于互联网上的淘宝天猫，比较有代表性的就是美团、土巴兔、携程、格瓦拉，主要模式为提供行业供需链条中所有环节用户的服务连接平台，包含2种及以上用户角色的共同参与。在生活服务、家装、酒旅、票务等领域中比较常见。

二、O2O产品成长的3个阶段

1、工具阶段

主要方式为通过算法连接供需，比如滴滴打车连接司机和乘客，饿了么外卖连接配送员和用户。

2、内容阶段

有内容提供者，以及对应的内容受益者，在产品内形成供需循环以及内容积累。比如美团点评，有商家提供的服务信息，以及C端用户提供的评价信息等内容的积累，这些积累下来的内容可长期的重复使用。

3、产业阶段

除了原本的行业供需外，为自己用户提供更多服务，刺激用户价值的不断增长。比如携程酒旅用户的购票服务，美团团购用户的外卖服务，从行业链逐渐拓展为产业链，使用户价值和产品边界再次增长。

三、O2O产品的3条护城河

1、运营护城河

运营的核心是节省成本，增加效率，运营能力是O2O工具阶段产品的护城河。比如滴滴的位置算法，平衡司机和乘客的匹配效率，节省双方的等待时间，这种规模价值，没有拿到双边数据的新产品很难做到。

摩拜、OFO的单车生产以及位置覆盖，共享单车就是拼覆盖量，所以同样成本谁生产的单车最多、存量车的运营效率最好，谁的市场最大。

这也能看出来，O2O产品基本都是运营驱动的产品。

2、供给护城河

对于有供需两端用户的O2O产品，供给端用户尤其是头部供给，就代表着产品的护城河。比如携程，热门酒店的客房，携程早期是和酒店提前预订购买空房，然后在线上提供给C端用户，用户能感知到携程独占重点区域的房源，逐渐形成使用习惯。

美团，早期团购补贴，先是选择头部商家，承包售卖数量来独占供给，然后在产品上，用户感知到很多热门商家的团购只有在美团可以订到，所以，形成美团口碑。

这也说明O2O产品，得供给端得天下。

3、转换成本护城河

美滴战争的最大原因就是外卖和打车用户的转换成本很低，没有忠诚度，谁家便宜用谁的。

如何提高O2O用户的转换成本。

首先，供给端用户在产品中的信誉，比如排名权重，头部商家排名越高，供给端商家转换成本越高。

其次，供给端在产品中的运营数据，商家可以根据运营数据来指导自己企业的经营，这肯定增加供给端的转换成本。

最后，供给端在产品中的客户信息，对于供给端来讲，最大的需求就是自己的客户信息，如果在产品中商家可以获取客户信息并经营粉丝，那么这会导致供给端转换成本的最大化。在目前的O2O产品，做到这一步的还没有。

四、小结

从美团主动发起的这场战争可以看出，美团是产业阶段的再次扩张，目的是拓展用户价值和产品边界，而其本身具备供给端护城河。滴滴、饿了么只具备运营护城河，虽说运营护城河在一定程度上可以阻止新进者，但对于美团这样的扩张者来说依然等于没有门槛。

美团扩张外卖领域打败饿了么，扩张酒旅领域，由于携程也具备供给端护城河，所以只是浅尝辄止，没有形成规模。美团这次扩张出行领域，收购摩拜，进攻滴滴，直接导致了美滴这场大战。对于这场战争的结局，从已有信息来看，美团从发动伊始就已成竹在胸，哪怕只抢到20%市场份额就算赢了，目前看来美团赢面很大。

饿了么的2种抉择

在如今的美滴跨界之争中，美团打车和滴滴外卖全面占据了媒体和用户眼球，不管有意还是无意，这场博弈中的交战双方，都已经为各自跨界省去了一笔营销费用。

原本出行相关领域的易到、嘀嗒、高德也都借势而起，以期混战中获利。而对于原本外卖领域的饿了么，却是遭受了池鱼之殃，原本的外卖市场份额被再次挤压，被迫迎战同时品牌势能也被滴滴抢去了风头。

如果持续下去，随着战局的不断往前推进，饿了么局面会更加不利，而几乎就在美滴大战同时，饿了么被阿里以95亿美元全资收购。自此有了阿里的参与，所以对于饿了么接下来的动作，笔者又开始充满期待，也许饿了么会成为影响美滴战争格局的一个X因素。

一、加入网约车战场，真正形成“三国杀”

虽说明知希望很小，但依旧有一丝期待，笔者愚见，这是最适合饿了么的一种切入方式，当然也因为看热闹不嫌事大。如果直接宣布进军打车市场，就会和美团滴滴形成三方鼎立状，无疑会为战局投下一枚重磅炸弹，马上就会进入媒体和用户的言论中心，在根本上影响战局走向，而目前阶段是饿了么最好的入场时机。

1、扭转势能

饿了么打车（可修改名称）和美团打车、滴滴外卖一样，同样跨界，同样聚焦位置流，在美团和滴滴竞争白热化时进入战场，仅靠新闻势能就可以扭转形象定位，更何况还有阿里的背书。

2、战略吻合，对阿里新零售战略来说，饿了么杀入打车市场，除了战略地位更加稳固，又平白增加了网约车场景，无论对于阿里战略还是本身饿了么发展都是非常良性的。

3、战术需要

被动防守不如主动进攻，面对滴滴进攻外卖，饿了么进攻打车，同样是围魏救赵，进军打车领域还可以牵制美团，彻底搅乱市场格局，否则很可能被边缘化。

4、牵制对手

美团和腾讯关系远超阿里，这也是导致阿里收购饿了么的结果。滴滴就算中立，此次进攻外卖，能挤掉的大多是也是原本饿了么的市场份额。对于阿里来说，既要保持饿了么的份额，又不能让美团打车占据更多份额，这两方面都最好是饿了么杀入打车市场。

二、协同高德顺风车、支付宝口碑形成阿里的战略矩阵

阿里最有可能或者已经在采取的应对策略，是通过旗下的3个产品协同，饿了么、口碑、高德顺风车，矩阵式参战，目的先把战局搅乱，然后伺机狙击对手蚕食市场份额。不做冒险尝试，也不受战局影响。

1、饿了么的防御

此前已有消息传出，饿了么和口碑打通账户体系以及营销系统，开始协同作战，因为美滴大战势能太强，所以新闻没有得到太多眼球，看起来也更像是饿了么的被迫防御。

2、高德顺风车的公益式加入

更加佐证了阿里的策略，高德公益式的加入战局，纯粹为搅乱网约车战局。并且高德试点成都、武汉，接下来就是北、上、广、深、杭超一线城市的车主招募，对网约车市场的觊觎之心也昭然可见。

三、阿里优势

1、定位不变

无论是饿了么和口碑，还是高德顺风车，都是在其产品原本品类定位基础上的延展，符合其产品本身的发展路径。很可能即便没有美滴大战，这3款产品依然是走一模一样的路线，只是因为美滴战争，赋予了这3款产品更多的使命以及发展的契机。

2、分摊风险

3个产品的矩阵式参战，首先分摊了财务风险，3个产品共同发力谋求增长，在财务上可以形成协同。其次分摊了人才风险，全国开分站，最终考验的还是团队能打仗的人才，尤其是这种跨界战争，对人才的要求更加苛刻。最后打磨了业务能力，3个产品团队通过战争可以发现和培养人才，还可以快速打磨产品以及锻炼团队之间的协同能力，大幅度提升整体业务能力。

四、阿里劣势

1、品牌失焦

协同作战的副作用是品牌失焦，饿了么作为美滴的战争配角，这样就会回到我们开篇的话题，老大PK老二，到最后被边缘化的是老三。虽说看起来美滴战争是跨界，但说到底其实是对手机位置流业务的争夺，这么看又不算跨界，从美团全资收购摩拜就可以看出部分端倪，这场战争最终争夺的还是谁将会成为统治手机位置流业务的产品。

五、小结

当战争不可避免，对于饿了么来说危机并存，站在手机位置流业务争夺的视角上看，笔者认为饿了么最好的参战方式就是加入网约车战团，和美团、滴滴三足鼎立。而也许站在阿里的新零售大战略视角上，正面加入这场战争的权重并不高，也许还有更多没有战争的新市场要去占领。

所以，说到最后，旁观者毕竟只是旁观者，只能纸上谈兵。行胜于言，处于战场上的搏杀者，才是战争真正的主角。

总结

这两年，其实人们对于O2O的热情早已消褪，转而开始拥趸新零售、AI、区块链等新兴领域，热情程度一如当初。在O2O这朵昨日黄花弥留之际，美滴之战精彩之余也再次为大家奉上了一抹关于那时的记忆，希望可以籍此致敬匠心，回味光阴……

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