1、健全机构，加强对分包工作的管理。集团公司成立了工程分包招投标工作领导小组和选用外部队伍竞标工作领导小组。明确由总经济师总负责，以经济管理部牵头负责，劳资、纪委部门重点参加，并严格制定和履行工作职责和工作标准。二级子公司也相应成立了工程分包管理机构，对工程和劳务分包的专(兼)职管理人员进行了调整和充实，目前，集团公司有招投标管理专兼职管理人员90多名。同时建立了工程分包评标专家库，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效性。公司确定各工程项目经理部是工程、劳务分包管理的责任单位，负责分包项目的申请、招标文件编制、签订合同以及对中标单位进行具体的跟踪管理;各子公司或专业分公司是项目经理部的主管单位，负责对分包项目申请、招标文件进行预审;公司机关各部门严格履行指导、管理和监督职能。
2、统一竞标文本，规范招投标工作操作流程。为保证工程分包招投标工作规范有序的进行，集团公司统一规范了工程分包竞标文本和招投标工作流程图。竞标文本主要内容为：竞标邀请，竞标须知，竞标书的编制，评标细则，合同的授予，承诺书、竞标书，竞标(履约)保证金，具体项目报价清单，项目甲方供应材料、设备清单，竞标书附件，分包施工合同文本等。劳务分包招标主要工作流程分为八个步骤：成立组织机构→制定工作计划→起草招标文件→审查队伍资格→发出文件及组织看现场→ 开标与评标→定标→签订承包合同。
3、严格把握分包队伍的准入关。一是严格审查，按照三选一的比例确定候选队伍。并坚持定向邀请、资格预审，局处两级审查把关后，才允许分包队伍参加投标竞争。对分包队伍资格和业绩的审查，原则上只能在公司公布的《外部分包队伍合格承包商名单》内选用。同时，为确保不让劣资队伍进入企业分包工程，还根据工程特点，对分包队伍过去的业绩和实际能力，采用问卷调查方式，现场考核让分包队伍负责人解答问题，避免弄虚作假。二是坚持标准，不受干扰，集体审定。项目部对分包队伍和标书的评定，按照“择优选用”的原则，首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中,分包队伍招标受一些来自内部或是外部的干扰是不奇怪的，起初每次招标，总是有人善意地向招标组推举分包队伍，招标组同志一样热情对待，坚持标准，控制质量，集体研究审定。对不合格的队伍,关系再好的也不招用，这样几次以后推举的人就少了。三是纪委参与，实施监督。纪委监督工作始终贯穿在招议标的全过程，重点放在分包队伍的资质把关、纪检教育、违纪的查处。
4、合理确定分包队伍承包价格。对分包队伍承包单价的确定是建立在充分现场调查和详细成本测算基础上的，不受原中标价格高低的限制，实施事求是地编制项目成本预算。避免价高的项目多提留一点、价低的少提一点的粗放做法。项目成本费用计算，由下至上分级测算。如果按照业主给的中标价计算，成本不足的费用则由公司承担，防止分包队伍偷工减料,影响工程质量。首先保证工程施工现场需要的费用。多年来公司对分包队伍多数实施的是工序单价承包，即主要工程材料和大型、特种设备，质量安全的技术控制和试验、测量工作均由项目部负责。同时，公司对分包队伍做到管、帮结合，不仅对工程质量和施工安全实施严格地控制，而且帮助分包队制定施工组织、优化施工方案，降低作业成本，关心员工生活，提供好的服务。
5、项目部通过招议标选定分包队伍后，立即与分包队伍签订《单项工序承包施工协议》，并严格按照合同规定进行管理。分包队伍在签订合同之前，必须向项目部缴纳一定比例的风险抵押金。专业公司的施工队伍必须具备同类工程的分包资格和施工经验，并需出具公司相关的履约担保书。
6、及时严格的进行审计结算。公司对劳务分包施工单元终结，及时组织进行验工计价和分包合同的审计结算，对分包的施工单价、费用标准、预付款及结算方法，建立了较为完善的管理标准。在审计结算中以分包合同为基础，并采取由生产、质量安全、物资、经管及合同管理等部门联合会签制度,严把结算关。
