一款「涉世未深」的产品的商业化之路思维导图

泪尽

2023-03-01

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商业化

今天要分享的内容，也是很久前我一直在思索的问题。

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思维导图大纲

分析下这个问题，不难看到其中的言外之意：

划重点：本产品没有系统地做过产品化和商业化。

我在读《数字化——引领人工智能时代的商业革命》这本书时，作者提出的企业决胜数字化转型的几点因素还蛮受启发的：

选择合适的策略，兼顾增长和优化当前业务，创造新的业务价值；对现有的产品和服务成熟度进行评估，选择合适的切入点做改进；从组织和变革的角度，思考产品的转变、组织的转变和合作伙伴的关系；连接其他产品，放大并重新定义其价值。

听起来有点拗口，从企业角度，业务策略、组织变革是很关键，我也很清楚，但不免离我太遥远——我只是一个搬砖的，顶层设计和战略规划留给包工头去思考可以吗？

好吧，以我自己的经历来说：

我在腾讯这几年，一直在做不那么“产品”的产品经理，很多时候我找不准自己的定位。之前在和微软的一位资深企业服务专家谈到这个话题，他给我的定位是SPDM（服务与交付经理），我眉开眼笑，终于有了“名份”；然而最近我又更新了自己的一些工作经历，他思索片刻，又冠以我一个“商业产品经理”的title……

既然这样，那我们不妨缩小下讨论范围，从打工仔的角度来谈谈，一款涉世未深的产品，在企业市场洗礼前究竟该如何做好商业化？

一、找准客户并为客户贡献价值

老生常谈了，但这是最基础也是最容易被低估的要素。

你的产品很棒，厚重的设计感、一流的交互界面、大企业的品牌背书……但是，它要推向市场了，它的目标客户和目标行业是谁，你真的清楚吗？

为什么我们一提到产品，就要提用户/客户二字呢？

想想看：在规划一个新功能的时候，你的源动力来自哪里？因为隔壁老王家有这个功能？你拍脑袋想出来的？来自领导的期望？团队的头脑风暴？还是客户需求的驱动？

都说是客户导向，除了了解客户需求是什么，你还需要了解客户使用的场景。

什么是场景？

我很赞同梁宁在《产品思维》里给出的解释：

场是时间和空间的概念。一个场就是时间+空间，客户可以在这个空间里停留和消费。景又是什么？景=情景+互动，当客户停留在这个空间的时间段里，要有情景和互动让客户的情绪触发，并且裹挟客户的意见，这就是场景。

了解客户驱动的重要性后，我们再来递进式地思考这些问题：

一环扣一环。

一切从客户开始，为客户创造价值，由客户的偏好决定渠道和销售所付出的努力；再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，继而决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力。

如此，你才能有潜力提供一款拥有市场力并能持续成长的产品。

找准客户后，我们又该如何为客户贡献价值呢？

无论客户是什么类型、所属行业是什么，他们的需求本质无非聚焦于以下三点：

虽然上面我用了三个“最”字，但其实这里的最高级本质上是比较级。

客户在选型时目光是游离的，他在考察自己的竞争对手，在观望这个行业上的独角兽和新晋者，在比对你和你的竞争对手，然后提出他对成本、产品和服务的预期值。

这就要求你在提供产品服务的时候，持续关注客户关键决策人，尤其是C level的关注点，给出快速反应，择机发射关键的一炮。

为什么说快速反应这么重要？

快速反应不是说你要对客户有求必应，而是指你要对来自市场的信息（客户、竞争对手）以及来自其利益共同体（合作伙伴、政府）的各种信息变化作出快速反应。

现今产品的生命周期越来越短，对于今天的企业而言，如何形成客户价值和市场需求的快速反应模式，形成时间优势是非常重要的。

我们可以4R营销理论方法深入了解市场和客户的需求，并在此基础上加以对竞争者现状的分析，从而找到快速反应的内容。

二、服务转型

为了让产品更好地服务于客户，需要主动根据客户的需求牵引流程的改造。

无论客户处于销售生命周期中的哪个环节，流程都需要始于客户需求的提出，终于客户问题的解决。

客户的需求能够牵一线而动全身，离前线客户最近的商务、售前架构师、售后交付工程师能够通过流程，有序调动离产品最近的产品设计团队、研发测试团队去解决问题。

需要注意的是，设定服务流程时需要明确界定各个阶段人员的职责分工，以带给客户价值为衡量自己工作的标准。

比如说商务人员，不能仅止步于客户订单的处理，在了解客户销售信息，把握客户采购意向、客户决策链的价值倾向等方面也需要持续关注。

那么，服务管理=过程管理？不单纯是管理过程，服务管理包括：时限、流程、适应性、风险预见性、变更事件的防范、客户反馈、组织和监督等。

三、增强网络效应

扪心自问：你的产品是否有可能和其他部门/供应商的产品相连接，产生协同效果呢？

很多时候，产品的效益在网络的连接中能够得以更充分的彰显。

阿里巴巴将支付宝和淘宝、天猫连接起来，提供了买卖双方都需要的服务，并在双方之间培养出信任。

而从阿里剥离出来的蚂蚁金服，除了提供更好的支付手段、信用卡或投资管理服务外，还基于阿里的海量用户数据，将传统的金融服务商品化；从支付工具到金融保险服务的拓展，围绕蚂蚁金服服务平台，重组中国金融市场的半壁江山，网络价值随着节点和用户的增多而增长，产品也实现了融合。

反观滴滴出行，2016年滴滴成为全世界规模最大的拼车业务公司，在国内每日订单量达到2500万，超过全球其他拼车公司的每日订单量总和。

但在2018年初滴滴刚开始盈利时，美团就在上海推出了自由约车业务，阿里的高德地图也开始推出顺风车业务，紧接着携程也在2018年4月宣布获得了在全国范围内提供约车服务的许可证。

滴滴规模如此大，几乎鲸吞了整个拼车市场，为何依然会有竞争对手不断在搅局？这个市场怎么就不能出现赢者通吃的局面？

可以发现：滴滴鲜少把兵力投入到产品或服务，而是设计和监督以算法驱动的自动化运营；新晋者只要具备些微的技术优势和不错的业务发展团队，也可能会从在位公司手中抢走可观的市场份额。而产品或服务能否取得长期成功，很大程度上取决于所在生态系统的健康程度和防卫能力。

于是我们现在看到：滴滴开始和其他竞争激烈的行业（外卖、零食贩卖）建立联系，设法增强网络效应。

通俗来说，对于初步涉入企业市场的产品而言，择机抱住同盟的大腿，发展自己的合作伙伴，会对你的产品在市场中提升竞争力有很大的帮助。

在你连接多个市场的产品的过程中，连接行业的效率也会越来越高。

四、重视监管的力量

很重要，但可能是最容易被忽视的要素。

可是，只要一提出来，几乎每个人都会不假思索地点头认可。

我所在的团队每天都会有同学在群里分享最新政策：电子政务新动向、最新督查、领导人发声、舆情分析、国家专利等等。

如果你仔细研究，就会发现：现在很多传统政企为什么要做数字化转型？为什么他放着这个痛点不管而去做其他的，他背后的强迫事件是什么……或许你通过了解政策之后，会有一些共鸣。

以爱彼迎为例，外部研究者称证据确凿，非洲裔美国人在申请预定住所时更易遭到房东拒绝。于是爱彼迎顶着社会压力和偏见作战，一方面要教育房东，一方面修改网站的某些功能。

若想继续发展，就必须确保房东接受政府监管，否则可能遭到监管者的反弹，带来毁灭性后果。

你的产品在对内提供服务时，也许只要不擦公司的高压线即可，但一旦对外亮相，产品所安置的框架就不同了。

通过了解国际形势、国家政策，你会更清楚自己产品和服务的边界，同时这点也可以辅助你和客户的沟通，增加一些你们之间的“共同语言”。

现代数字技术几乎无需任何边际成本就能分享信息，数字网络的覆盖很快；在这样的背景下，我们要如何树立自己产品和服务的竞争壁垒，方法有很多，着手点也不少。

那就从我们触手可及的地方开始吧：

找准目标客户，锁定客户的价值关注点去驱动产品和服务的转型，然后在此基础上，试着连接其他产品，构建更茁壮的网络效应；然后，顺势而为。

参考文献：

马尔科·扬西蒂《Why some platforms thrive…and others don’t》

卡利姆·拉哈尼《Managing our hub economy》

冯国华、尹靖、伍斌《数字化·引领人工智能时代的商业革命》

陈春花《超越竞争：微利时代的经营模式》

梁宁《产品思维30讲》

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