To B项目中，你需要一支游骑兵思维导图

以为你会等我

2023-03-01

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前几天我收到一位读者的留言，他提出一个问题：在To B客户的售前谈判中，是不是只要销售就够了？这个问号刚落下，他又自我否定，那客户想了解产品和技术细节怎么办？不成，还是得派产品研发同学…

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思维导图大纲

前几天我收到一位读者的留言，他提出一个问题：

在To B客户的售前谈判中，是不是只要销售就够了？

这个问号刚落下，他又自我否定，那客户想了解产品和技术细节怎么办？

不成，还是得派产品研发同学护航。

那产品研发忙着出差，谁来负责产品需求迭代呢？……

多次的假设和推翻假设，最终他迷茫了，试探性地问了句：

难不成在售前阶段要配备专门对接客户的人员，这个人懂客户、懂销售、懂产品、懂技术？

Bingo！

诚然，一个项目的胜败，会受到诸多因素的影响，但究其本质，项目背后的组织才是关键点。

不妨试着复盘下，在你过去曾经做过的或成功或失败的项目里，人员的组成结构如何？能力模型是否匹配要求？这些项目成员是否有统一的目标？做事的套路是否自成一体，还是彼此冲突？但凡有一个条件不满足，是否都会成为项目延期或停滞的潜在风险？

我们来缩小讨论范围，在售前阶段，甚至是商机线索刚开始引入的时候，你的人员结构该如何布局？

不妨试着回想下，你的团队里：

问他们，累吗？超累的。

为什么？

除了传统的销售之外，你要补给什么人力，自然要根据具体项目的需要。但是有些通用的弹药是要提前准备的，比如我们今天要谈到的售前架构师。

一、架构师=游骑兵

很庆幸，我在团队里遇到一支很优秀的架构师队伍，总教头曾经公开谈过他对架构师的定位——游骑兵。

何出此言？

先来看下，游骑兵究竟背负着什么使命？

而对应到架构师呢？

看出二者相同点了没？

我在公司这几年，作为项目管理办公室的一员，算是团队中最直接和架构师接洽的角色，也确实被这只游骑兵队伍的专业素质所折服。

这是什么四通八达的神仙人设？

我也曾一度质疑过，但事实证明，这支队伍众望所归，他是产品对外圈地盘的主力军，是项目对接支持的核心区。

为什么？

先来看架构师的日常。

一天伊始，他要去拜访客户。昨天销售拉了一个单过来，客户期望听到一个详尽的方案。

于是架构师连夜规划产品方案，给客户进行汇报后，了解到客户目前的整体预算和痛点，再根据客户要求调整方案，尽快推动项目立项审批。

而这时候销售敲起了警钟：隔壁老王家也出手了，客户蠢蠢欲动。

于是架构师一边要跟对手PK产品技术，持续改善客户方案，牢牢抓住客户的心；一边要从技术层面为项目找到立足点，与项目里的其他产品形成联合方案，共同把项目金额做大。

与此同时，另一个已经谈妥的项目准备启动交付，架构师要跟前方项目经理沟通项目整体规划，协助把控产品交付节奏，并着手配合项目经理引导合作伙伴入场交付。

这期间架构师需要持续保持与产品团队的沟通，确保准确传递市场和客户的反馈，明确产品研发的优先级。

而同样的，还有一些已经上线的项目，正准备拉开二期项目的立项，架构师要配合销售保障二次销售机会，进一步打开产品的销售和市场份额。

二、架构师的求存之道

基于架构师的职责要求，我们来一一解读下，对架构师来说，最难的是什么？

1. 项目机会的评估

分析商机，实质上是在分析客户内部的决策链。在这条决策链上，究竟存在哪些关键人员？

不妨先对客户进行分层。

怎样才算是一类用户？

有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

举个生活场景，奶爸独自推车去超市买奶粉，究竟要挑哪个品牌的奶粉？

首先，推荐奶粉的是商超的导购员，影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈，或是其他有经验的朋友，真正掏钱购买的人是爸爸，而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出，客户层级至少有5重：

当选择太多时，顾客会被决策过程所困扰，因为要区别出众多选择的不同实在麻烦。而人们又不想放下手头的事情来思考该选哪个，因此导致对产品失去兴趣。——罗伯特·西奥迪尼《说服力》

罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考，为减少客户选择的顾虑，我们需要对症下药，见人说人话。

此外，换个行业可能又不一样。

面对金融行业客户，你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识；面对政府客户，更多时候会更侧重于业务上云、统一办事平台、数据共享等方案。

针对不同行业的客户进行分层，了解他们的需求，逐一攻破，方能做到四两拨千斤，争取在客户面前赢得更多的票数。

了解客户内部关键人员的影响力分布之后，我们再来看下如何判断该项目靠不靠谱。

下面以政企客户为例。

1）判断客户

2）判断销售

以我们公司为例，销售和售前架构师划分在不同的团队，架构师在评估项目机会时，需要掂量下销售对这个项目的决心。

在售前初期阶段，架构师通过对客户和销售的判断，不仅能辅助产品团队评估商机的靠谱程度，权衡投入该项目的资源占比，还能及时发掘项目风险，提前做好规避防范。

2. 客户沟通与汇报

在前期和客户沟通的过程中，伴随着一系列的汇报工作。不要小看这些汇报工作，在你帮助了客户决策人在他的领导面前体现更多的成绩，你和客户之间开始有了更加紧密的关系。

以政府客户为例，每一次国家新政策的颁发、重大会议的开展、评比的举行、领导的视察等，都需要项目团队协助支持编制方案，帮助领导完成政绩汇报。

下面以某政府客户的某次领导视察为例，架构师在这整个过程中需要做些什么？

1）汇报前

2）汇报过程中

3）汇报后

简言之，通过每一次协助客户的沟通和汇报中，建立与客户的关系。而良好的关系建立在彼此互利的基础上，主要体现在：

3. 产品和项目的衔接

前面两点我们主要在谈架构师与客户之间的“情感纠葛”，接下来不得不提到架构师与产品内部团队之间的磨合。

从项目需求到产品规划，在To B产品中需要有一个转换器，将项目上的业务需要“翻译”成产品行话，同时又能将产品的能力结合项目的需要形成解决方案。

架构师就是这样的一个角色，作为既懂业务，又懂产品的人员，他需要将项目和产品双向联动起来。

具体体现为：

三、小结

在To B竞争格局愈演愈烈的情形下，产品同学忙着为客户提供贴身服务、逐渐偏离产品初心，技术同学混迹在各大客户群里既当客服又当测试，项目经理捧着满怀需求两眼泪千行……

这种人员结构是否是错位的？是否要开始调整下？

此时正是跑马圈地的时候，你需要配备这样的一支游骑兵队伍。

他在开拓地盘摸索战况的同时，深谙待客之道；他在上阵战斗攻防求存的同时，懂得适时引入内外援，构筑有力的防线。

因为有架构师，我们可以打理好客厅，也同样顾得上后院，产品和项目之间的Gap被填上了。

——所有项目和产品的相关人员终于可以串联起来，共同朝着同一个目标前进。

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