这个问题来自于后台留言：我们常常提到的运营策略本质是什么，又如何通过运营策略指导行动？
如果我们站在「大运营」的视角来看，「运营策略」其实是企业经营战略的一个部分，属于运营管理层面，它指的是在企业经营战略的总体框架下，用来支持和完成企业总体战略目标的运营层面的所有方案的集合。
如果我们站在「小运营」的视角来看，「运营策略」是可以实现运营目标的所有方案的集合。
我们先从「大运营」说起，企业经营是大运营，企业经营是有战略设计的，我觉得说企业有点复杂，我用生活中比较常见的现象来试着解读一下整个战略设计的过程。
打麻将，你先抓了一手牌，你可能会先评估一下，我手上现在都有哪些牌，能组合成什么牌型，怎么才能胡牌。
比方说，你手上「万」字多，你想努力努力，来一把清一色或者混一色，那「清一色」或者「混一色」就是你的「战略目标」，那你已经摸到的牌就是已经有的「资源」，你已经有了一套「运营策略」：看摸到的牌是不是能符合你的需要，同时要放弃你不要的牌。
但是，牌桌上并不是只有你一个人，其他三个人就是你的「竞争对手」，你并不知道对方的「战略目标」是什么，也许是要胡对对碰，也许要胡十三幺，没关系，打着打着，你就琢磨出来了，其他人可能想要胡什么牌，于是你有了一个「竞争策略」：避免自己打出别人要的牌。
继续打，你会观察牌桌上的对手是不是「资源」上有变化，别人是不是改变了「战略目标」，你也会发现，究竟谁能打出你要的牌，于是你就开始等待时机，要么自摸，要么等人点炮。
这样是不是挺容易理解的，你要是没玩儿过麻将，没关系，找个麻将游戏体验一下，你就知道我在说什么了。
你会发现，围绕「战略目标」，明确「已有资源」，制定「运营策略」、「竞争策略」等各种策略，来获取竞争优势，不断与对手拉开差距，最后结束战斗。
如果我们把关于「运营策略」的部分拉出来看，我们会看到什么呢？
看摸到的牌是不是能符合你的需要，同时要放弃你不要的牌，还要避免让竞争对手获益。
这就是大运营下的「运营管理」，同时要注意，打麻将，是有回合数限制的，你需要在牌桌上所有的牌摸完之前，达成你的目标。
比方打完了，我们来说个实际的案例，拼多多大家都很熟悉。
拼多多在推出「百亿补贴」之前，一直被诟病走的是「五环外用户」，这其实是一个战略选择，这个战略选择的背后是通过对宏观和微观的判断得到的结果。
宏观层面，拼多多2015年成立，2015年的宏观是啥样的呢？
2015年中国网络零售市场交易规模达38285亿元，占社会消费品零售总额的12.7%，换句话说，还有87.3%的市场尚未发掘，而2015年网购人群4.6亿，全国网民人口是6.9亿；2016年中国网络零售市场交易规模达53288亿元，占社会消费品零售总额的14.9%，而2016年网购人群5亿，全国网民人口7.3亿。
你看，如果去看网络零售，国内的市场规模还有很大的发展空间。
再看，《中华人民共和国2015年国民经济和社会发展统计公报》里说，当年的全国居民人均可支配收入是21966元，折算到月，大概1830元。
大多数人没有那么多钱可以用于消费，有一大票人是「穷人」，需要的是价廉物美的商品。
拼多多没有办法去选择和阿里、京东正面拼刺刀，作为一个初创企业，它不具备直接与巨头正面竞争的能力，但巨头也有弱点，这个弱点就是，巨头不可能在服务现有结构的用户之外，去服务更多供应价值更低的「长尾」，于是拼多多就有了机会。
我们做运营，每日都在和KPI打交道，KPI怎么来呢？我上一篇已经说过了：明年的KPI都定了吧？
从公司总体的目标出发，会层层拆解，最后分到每个人手上，对KPI来说，一样需要有匹配的资源（包括资金预算、人力供给等等），过去我自己做KPI，会做一个这样的类似财务报表的东西，用这个东西来告诉我的老板，我在什么时候需要什么资源，这些资源的增加，又会带来哪些价值。
说回「小运营」，我们可能会涉及到各种策略。但所有的运营策略，都来自于对目标和对象的理解。
譬如说，如果要做用户运营策略，那我们就先需要去定义用户的类型，我在和三节课合作的《高阶用户运营体系课》里，有这么一张图：
这张图是以App为例子，去做用户定义的一个参考图。
定义用户结束后，要再明确目标，然后制定策略，最后执行。我给你模拟一下：
潜在用户获取策略之老用户转介绍策略执行描述：
你会发现，这样的执行方案里，包含了目标、执行方法、所需预算等一系列的内容，就如同我们在针对企业战略目标去做运营管理的拆解一模一样，其实「小运营」里的策略大概也是这样。
除了用户策略之外，还有价格策略、推荐策略等各种各样的运营策略，这些策略构成了达成业务运营目标的工具箱和军火库。
所以，对运营策略的理解，要先回归其本身的大的定义，然后我们可以向细节去补充询问究竟有哪些资源可以给我使用，我要用多少的时间，来实现我们的运营目标。
最后，让我们用本文来结束《关于运营的100个问题》系列。感谢大家对这个系列的陪伴。
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