前段时间，去参观《奈雪的茶》的在深圳的总部，创始人赵林说：“奈雪的成功是天时、地利、人和的结果。你让我现在再复制一个《奈雪的茶》，我也做不出来。”（大概意思）
赵林是一个非常自信的人。从他的发言，从业的经历，他也确实有这份自信。短短四年间在把奈雪的茶带到一个新高度，与喜茶相庭抗理。但即使高傲如赵林，他也不得不承认，成功更多源于时代的机会，个人的能力只是其一，这样的人认知源于奈雪的茶姐妹品牌“台盖”的不温不火。那是不是说个人的商业思维能力并不重要了？恰恰相反，在时代的机会窗口越来越少，市场竞争越发白热化的时代，你如果不升级自己的思维，你难免会被同行抛下。智纲智库创始人王志纲认为：战略咨询顾问并不是成就企业的成功，决策还是老板下的，事情还是老板带着团队去做的，咨询真正的作用其实是换掉老板脑中的芯片，把“286”的芯片换成奔腾”的芯片。所谓换芯片就是升级迭代老板们的思维。尤其是餐饮行业，大多数老板从事十几年的餐饮生意，赚了一些辛苦钱，但想要做大做强品牌，却总是力不从心，这不是说他们的能力不够，也不是说他们不够努力，而是他们总是跳不出固有的认知。比如说，他们总是认为产品好，消费者将就会买账，于是不断地升级食材，深入原产地，精选好食材，精研配方…不是说做出好的产品不重要，但是好到什么程度才是好？你认为好的产品，消费者也一定会认为好吗？还有一些餐饮品牌，做了十几年也有好几家直营店，但是生意就是不温不火，有一定规模但并无品牌势能。想要打造品牌吧，又不得其法…更甚者看到别人做什么赚钱了，自己也转型，或者看到其他餐饮人走品类战略、聚焦爆品，自己也学着做，不仅生意没上来，还把之前辛苦赚的钱都扔了进去。但到底怎么升级迭代了？又怎么跳出固有的认知了？虽然我说的不一定对，但大多数餐饮人，有以下几个思维误区：1，经验主义实践经验得知，大多数餐饮人由于自己前期赚了大钱，就觉得自己知道怎么做餐饮了，怎么打造品牌了。就比如奈雪的茶赵林，把奈雪的茶做起来了之后，感觉自己懂得了品牌经营之道，觉得自己做什么都能成，又搞了台盖以及其他的一些品牌，只有触撞南墙才收敛，才有市场的敬畏之心。在商业坎途上，作为创始人永远要如履薄冰，谨慎前行。你看海底捞董事长张勇，什么时候在人前露脸了？到处讲课了？在这一点上，喜茶的创始人聂云宸就是一个可怕的对手，颇有海底捞张勇的风范。
2，趋势误判但凡能够成功的品牌一定是基于消费者的洞察，把握消费者的深层次需求；这一点上奈雪的茶就做的很好，当初他们观察到消费者觉得奶茶是一个低端的产品，价格低，形象差，与星巴克形成鲜明对比。
于是奈雪的茶横空出世，不仅价格定在了30+，渠道选择购物中心，并且紧紧挨着星巴克门店开，伴大款借势能，同时还只开大店，装修富有情怀，一下子就击中女性群体的软肋：再也不需要去星巴克装X了，有更好的去处了。相反的例子就是李宁的在12年推出的“90后李宁”，丧失了原来的忠实顾客，也没讨好真正的90后，最后把中国体育鞋服一哥的宝座拱手让给了安踏，后者实质是前者的十数倍！
3，产品主义自从巴奴喊出“产品主义”，大多数餐饮人都在产品上下功夫，拜托，你要明白，巴奴的战略是什么。作为火锅的黑马，其战略是借助海底捞“服务主义”的势能，做稳自己的根基。更有甚者还有很多人跟风学习巴奴的爆品战略，聚焦于毛肚。巴奴真的是靠“产品主义”成功的，是毛肚成就了巴奴，还是巴奴成就了毛肚？你知道巴奴为产品主义、毛肚每年投入3000万的市场费用没？大多数老板只埋头做出好的产品，但你的好产品怎么让顾客感知到了呢？好的产品首先你要提炼出价值来，告诉消费者为什么我的更好吃！顾客对于“好吃”与“难吃”是能够分辨出来的，但是“好吃”与“更好吃”是很难感受出来的，你与其把资源投入到顾客感受不到的地方，为什么不把资源投入到顾客能够明显感受的地方了？你以为我说的是，要明厨亮档，要米饭换成五常大米，用农夫山泉煮大米，还是说在店门口做一些夸张的食材展示？如果你还只是想到这些，你还是没有跳出餐饮的固有认知里。
4，内部思维就算你有好的产品，你也要把你的竞争优势转化为顾客的认知优势。现在湘菜的两个品牌在深圳斗争的火热，分别是费大厨和农耕记。
农耕记门店的极致乡村风费大厨在把竞争优势转化为顾客的认知优势上就做的很好。费大厨的品牌战略很清晰：1，聚焦于辣椒炒肉，逻辑是这样的，当你想吃湘菜时，想起湘菜的代表菜是什么？——辣椒炒肉辣椒炒肉谁做的最好吃？——费大厨2，聚焦于辣椒炒肉这道菜建立竞争优势，把竞争优势转化为认知优势——拿下长沙必吃榜、长沙必吃菜第一名3，市场战略是先拿下长沙这个认知高地，然后进军深圳。为什么是深圳了？因为深圳的湖南人最多，可以作为源点人群。同时在深圳也拿下大众点评必吃榜的名头，4，店内场景呈现，无论是门头，还是桌子，墙面都围绕“辣椒炒肉”建立价值感，毕竟一份63元，价格不低！农耕记在竞争优势转化为顾客认知优势上也不遑多让，农耕记开创新品类“山里菜”，凭一句“山里菜，城里卖”的价值重构在深圳开出20多家店，再加上山里农家的极致场景风，暂压费大厨一筹。虽然这两家在营运上都没有特别的强，组织化管理上面距离全国大牌还有一定的距离。但毕竟他们也都还年轻，目前更看好农耕记，主要是其业务模式天然带有势能，也由于一开始选择深圳一线作为大本营，其运作的能力，组织化管理的能力也更胜一筹。但费大厨也有机会，这个机会就是费大厨在湖南长沙的根据地，只要不断巩固其湖南第一菜的心智认知，就可利于不败之地；但无论怎么样，在战略上，他们都必须拿下深圳这个认知高地，才能进一步的走向全国品牌之路。
5，轻视文化一旦突破十家门店的规模，就会在企业文化，组织化管理、人才复制等方面遭遇瓶颈。
一般而言。一个品牌先在一个区域占据一个位置，在顾客心智中有你的存在，然后在整个区域形成压倒性的优势认知的过程中，不断完善其内部的组织管理，人力资源体系，人才复制，你才有资格谈论走向全国品牌的话题。海底捞，西贝，华莱士等都是在解决上面几个棘手的问题之后，才有可能在全国复制门店，走向千家甚至万家门店的规模。比如说“东北虎”喜家德现在面临的问题，就是在组织化管理，人才复制上有一些薄弱。
6，一招致胜大多数餐饮人在门店数上有一定规模了之后，在面临营业额增长上不去，或者下滑的时候，总想着是否有一招致胜的可能。比如说升级食材，聚焦爆品…但他们从未想过他们到底是怎么成的？你能开这么多店，你还没死，那你肯定还有价值所在。这时候，你应该扪心自问一下，我为什么能成？基础是什么？我想要什么样的结果。比如说，我们一个客户是做粉的，也有5、6家门店了，但经营了七八年，生意总是不温不火，甚至有下滑的趋势。他们就是没有搞清楚，在竞争惨厉的市场中自己能够生存的原因是什么？为什么还没有被市场淘汰？真正的价值是什么？作为创始人你一定要头脑清楚，一定要想明白你为什么还没死？以上，就是一下创始人存在的主要思维误区。最后说一句，永远要对市场保持敬畏之心，不要以为自己有所成就，就自视甚高。你要明白，真正伟大的其实是这个时代，在这个时代之下。你要清楚自己的使命是什么。
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