第1个问题，不能说是错的，但太绝对化了，小米手机，小米充电宝，小米平衡车都算是很成功。
所以，品牌要不要延伸，不能以单一的心智来衡量，还要综合考虑企业的资源，企业战略等。
第2个问题，这就是定位理论的硬伤，因为按照心智模式来讲，胡桃里，iPhone在当时的人们当中，是不存在的事物，也就没有心智认知。
而消费者没有认知的事物，心智又拒绝新事物，因此断定胡桃里，iPhone必然失败，但结果大家都知道了。
为了解决这个问题，里斯和他的女儿出了一本书《 查找图书品牌的起源》，书中观点认为:1，创建品牌的本质是锁定品牌和品类2，品牌是顾客心智中某一品类的代表3，消费者“用品类来思考，用品牌来表达”4，心智份额决定市场份额5，品类源自分化6，分化诞生机会，但不会诞生品牌，但只有把握分化的机会，才可能诞生新品牌的机会。
并且对于如何开创新品类，提出了五大切入点:1，技术创新开创新品类，比如iPhone2，新趋势开创新品类3，开创“心智中有，市场中无”的新品类，比如男士袜子4，聚焦开创新品类，比如老板聚焦吸油烟机5，对立开创新品类，比如七喜，非可乐
品类战略的以上观点都很不错，发展了定位理论，但真正有价值的观点应该是“消费者用品类来思考，用品牌来表达”，其他的一些观点并无法指导营销的实践。
分析到这里的时候，我一直不太明白品类分化和市场细分有什么区别？
“很多人把传统市场营销理论中的市场细分与分化混为一谈，二者从字面上看虽然相近，但本质截然不同。
其一，二者立足点不同，市场细分理论诞生于营销竞争的市场时代，立足于市场中，而分化诞生于心智时代，立足于营销战争的终极战场——潜在消费者心智中。
其二，市场细分的重点是对现有市场和需求的聚类，目的在于有针对性、有重点地展开营销；
分化则重点研究潜在消费者心智认知的归类，目的是发现可能的新品类机会。
从结果来说，市场细分更多的在于更好地满足现有的消费者需求，分化则更多的是创造新的顾客和需求。
正如索尼公司前董事长兼CEO出井伸之所言，消费者并不知道自己需要什么，卓越的企业应该创造需求，引领消费。
“随身听”的发明，能说是发现消费需求并满足了需求吗？显然不是，“随身听”实际上是索尼公司创造了需求，引领了需求。”
书中关于市场细分的概念没有错，市场细分是针对现有需求的满足，但有问题的是对品类分化的解释:
“分化则重点研究潜在消费者心智认知的归类，目的是发现可能的新品类机会。”并且举了随身听的例子，表明品类分化创造了新需求。
在马车的时代，如果你问消费者你想要什么样交通工具，他们只会说“一辆更快的马车”；
在功能机的时代，如果你问消费者你想要什么样的手机，他们会说“更好用/充电更长/能拍照的手机”。
也就是说，消费者很多时候也不知道自己到底想要什么，直至你把产品放到他面前，使用了之后，他才会惊叫:这就是我想要的！
但这个可以用品类分化来解释吗？或者说用品类分化来解释品类创新，对于商业实践来说有指导意义吗？可能有启发，但没有根本改变。
因为福特汽车，苹果手机，随身听，你原本就可以用“创造蓝海市场”来解释，蓝海战略更具有商业的实践指导意义。
品类战略认为心智是相对于品类而言的，心智不考虑市场，只考虑品类。
这可以说就是品类战略的硬伤。因为品类战略或者说定位理论，只字不谈消费者需求。
事实上，需求构成市场，市场根据消费者需求的差异，进行细分，从而不断的扩大整体的市场。
而品类只是在市场中某一个产品的类别，没有市场，没有品类；而没有需求，无法构成市场。
举个简单的例子，二手书市场，在没有互联网以及物流不发达的年代，是无法构成一个市场的。
因为消费者即使有购买二手书的需求，但由于信息与物流的限制，就难以构成商业规模的市场。
所以，如果给定位理论一个定义的话，定位是基于存量竞争之下的品牌打造工具之一。
存量竞争的战略波特的总成本领先战略，差异化战略，聚焦战略。
也就是说，定位是在这些战略之下打造品牌的工具。其他打造品牌的工具，还有瑞夫斯的USP理论，奥格威的品牌形象论。
而针对创造新市场的战略，具有指导实践意义的是《 蓝海战略》，而一旦创造蓝海市场，马上就会有其他的竞争对手跟进，蓝海变成红海，上面所说的三大企业战略，三大品牌工具就能派上用场了。
最后再总结一下，定位是基于存量竞争之下的品牌打造工具之一，不要神化，也无需贬低。
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