第二步，把销售按件数预期分到App、Web、PC三平台（注：此处忽略微信或站外销售，这部分销售与站内资源分配和流量分发无关）。考虑到顾客迅速转向移动端，还要根据过去几年流量在三个平台上的迁移趋势和整个行业状况，做出下一年度三平台占比变化预测，然后根据这个新占比重新分配各平台销售量。
也就是把销售件数分到三个平台，逐个计算。Web和PC的方法相同，下面仅以App为例。
第三步：通过上年度的单品平均转化率（销售商品数/商详页浏览量），计算出要达到销售预期，需要在各平台给到的业务线商详页流量（商详页PV，亚马逊称为GV）。简化起见假设年度转化率不变。
把所有业务线的GV需求均逐一进行计算，并求和，就得到了GV需求总量。
也就是通过转化率的计算，把商品销售件数再换算为份平台的商详页PV。
注：转化率有两种定义，一种是Order/UV，一种是Units/GV，前者为全站顾客到订单的转化率，后者为商详页流量到销售单品的转化率。因为顾客的购买行为是跨品类的，而商详页是分品类的，因此如果针对业务线来流量需求，必须把流量按业务线分开，因此取后者进行后续计算。第四步：我从市场部流量团队拿到了下年度的流量预期。这个流量是UV，而不是GV。然后，通过上年度各平台的人均GV，计算下一年度可以得到的总GV（假设流量质量不变）。
也就是把GV分到各个平台分别计算UV层面的流量需求。
这一步得到的总GV是引流渠道的流量输出，跟上一步得到的业务流量需求相比，会有不小的差距。这就是理想和现实之间的距离。作为副产品，在这步计算中我看到，App端人均GV比PC端高22%，比Web端高84%，这体现了App端的顾客更爱逛，一次到访会浏览更多的商品，而web端则非常缺乏可逛性。这更加证明了全力发力移动端的合理性。第五步：设法弥补第三步得到的流量需求，和第四步的流量预估之间的差距。有五个思路：1）要求各业务线下调营收预期……好吧，留到最后一步再干这个，比较容易被CEO大刑伺候。2）要求市场部提升流量。这如果不配合流量采买的经费增加（流量极其昂贵），可能会逼得流量团队去投放劣质渠道或刷流量，也要小心。3）全力把流量向移动端迁移，充分利用移动端人均产出GV更高的状况，提升同样流量的GV产出。有两件事可以做，一是与市场部沟通，调整投放计划，把更多的引流渠道放在移动端；二是在产品端和运营端发力（如推进Deeplink，设置移动端抽奖或专享活动），把PC端和Web端的用户向App迁移。4）通过产品和运营的协作，大力建设导购频道和个性化推荐，提升人均产生的GV数量。5）通过产品端的努力，提升转化率。转化率当然也可以通过让业务线降价或者准备更好的选品来提升，但这方面留给业务线，我们先看产品能做的事情。1、2两个方向都与产品和运营的工作基本无关，我们的目标，自然放在3，4，5，内部挖潜，先看看能不能有机会弥补差距，避免迫使公司下调营收预期或为市场部大幅增加费用。
第六步，这是最难的一步 – 仔细计算产品和运营的工作，能够提升的转化率和人均GV。
