这主要是和当前To B企业内容运营团队的现状是分不开的。
现在请大家回想一下，您所在的公司内容运营团队是如何构成的？是否通常作为品牌部或运营部的一个分支而存在（独立的内容増长团队很少见），团队成员约1-5人，每日围绕着内容营销矩阵中的工作内容开展工作？
试想下：就凭借着此种“小米加步枪”的团队配置，在无资金预算和人力资源加持的基础上，想单纯让内容运营团队自我造血、源源不断的生产有价值的原创内容素材——这完全是不现实的，需要公司各个团队的群策群力オ行。
说到群策群力，可能会有的同学会想到国外的一些经典To B企业的内容营销案例。
案例中通常会由BOSS领头，在官网上开辟一个企业博客和社区专栏，然后发动公司中的产品、技术等各个岗位的专家，进行高质量的技术或产品分享；进而吸引大批用户关注，最终为企业带来海量订单的故事。
我们不可否认该方法的确为某些To B企业快速发展的助推剂，但如果要直接复制该模式到自身企业，大概率会带来各个部门的抵制和投诉。
虽然说人人都是内容运营官，但并不是说让产品/销售/技术等部门来代替内容运营团队来进行内容的产出。毕竟长文字的内容输出不是大家轻易能做到的，费时费力，强行推进的话，定会招致各部门的抵制，得不偿失。
这里的人人都是内容运营官概念，指的是内容营销团队，不要困于自身的团队人力现状，而单纯的进行自我造血和内容产出。要走出去和产品、技术、商务、客户服务等部门多沟通/交流，进而来获取一手的、专业的内容营销素材。
内容运营，之所以被部分企业诟病，其难以量化的运营效果就是主要原因之一。
因为企业实在难以评估对于内容运营团队的投入，到底对于用户或营收增长有多少的助推力。然而作为To B企业获客的一种手段，对其量化考核却又是十分必要。
通常，为了对内容营销部门进行考核，企业会参考C端内容运营案例，设置一些诸如文章发布总数、平均阅读量、总关注用户数等数据进行KPI考核；以此来衡量内容运营团队的产出。
据笔者了解诸多To B企业，大都通过此种方式对内容运营团队进行考核。
在笔者看来，以上考核方式犯了ー个严重的错误——即运营偏离了业务増长核心指标，过分追求数据繁荣。
毕竟对于To B企业而言，企业发展的核心指标是企业营收増长。
基于此目标，企业会把营收目标分別分解成付费用户客单价提升、用户付费转化率提升、新付费用户增加等指标，然后给到每个业务部门进行考核。通常这些考核指标都是与业务増长正相关。
然而在内容运营团队的KPI考核中，却以文章发布总数、平均阅读量、总关注用户数来进行考量，这在一定程度上是偏离营收增长这个核心指标的——毕竟发布文章的多寡、平均阅读量大小等数据，是无法直接对应到营收增长的。
况且为了实现这些KPI，内容运营团队会走上追求文章数、阅读量等数据繁荣的歧途上，虽然有漂亮的数据产出，但却无法对核心营收数据做贡献。这对于以营收增长为核心的To B企业而言，简直是灾难。
恰恰也正是这种长期偏离业务増长核心指标的现状，使得内容运营团队无法对营收増长做出有效贡献，最终造就团队鸡助般的生存现状。
因此，要改变此种境遇，首先要从调整内容运营的考核目标开始，也即将内容运营团队的目标对标到业务增长上来。
说到这里，可能有不少运营是持怀疑态度的——给内容运营团队设置营收相关目标？
诚然，在决策路径长、实施成本高的To B行业，内容运营无法像销售或者市场部那样，可以直接获取和转化客户。
而内容运营如若要完成用户转化，则需要各个团队亲密合作的，单纯通过内容运营来完成客户的全路径转化肯定是不现实的。
但是如果我们不聚焦全流程，而是针对性的在获客流程的某个环节，通过内容运营来放大和提升某一环节的转化效果呢？
以上这些即为通过内容运营来助力企业获客的常规手段，其完全是可以通过KPI考核的方式进行量化的，且对企业营收增长呈正相关。
所以，让内容运营团队瞄准这些KPI数据（内容营销带来的咨询用户数、内容营销获取的潜在目标客户数量、内容优化带来产品转化率提升几个百分点等），是完全可以可行的。且能促使团队有效的做到品效合一，进而促进企业营收的增长。
