1.必须坚持以动态管理和优化组合为基本特征的项目管理思路。
建筑施工的特点，决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工流程的需要对项目上的人、财、物实行动态管理和优化组合。对工程项目部而言，人、财、物的流入和流出，是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的，只有在动态管理和人、财、物的优化组合中才能不断降低项目管理成本，提高项目管理效率。当前，仍需进一步克服人员、设备和其它生产资料在项目上的“固化”现象，有效发挥工程项目对企业生产要素的基础性配置作用。
2.必须坚持项目经理部组建的“三个一次性”科学定位
即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。这一科学定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目经理部组建、运行、管理、考核和解体的理论依据。只有坚持这一科学定位，才能实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控服务、考核真实可靠”的总体管理要求。
3.必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。
明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的前提。其基本内容是，项目经理受企业法定代表人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主或总包单位的合同承诺目标，企业对项目经理部下达的经营和成本降低目标，以及施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场管理、职工队伍管理等）。项目经理责任制要突出权利与责任的匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确地运用权利，履行职责，实现目标。
以制造成本为基准和依据，落实项目的成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的必要条件。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益，通过严肃认真、切实可行的核算体系的运行，使项目真正成为企业成本核算的中心，成为调动企业内部各方面积极性的动力，成为施工企业经济效益的直接来源。
4.必须坚持经营风险与施工风险相分离的原则。
经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：（1）投标风险，即企业在投标过程中向业主做出的让利风险和资金运作风险（如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式）；（2）市场风险，即项目承包合同签订后，外部市场发生较大变化（如主材价格上涨超过一定幅度）；（3）意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险；（4） 坏帐损失风险，即项目交工决算后，项目的应收帐款由于特殊原因（如业主破产等）而形成的坏帐损失。
施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括：（1）管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理业绩的优劣而形成的费用风险；（2）质量风险，即由于工程质量状况而产生的质量成本风险（如返工损失、由质量状况而引发的经济奖罚等）；（3）安全风险，即由于安全事故而引发的责任风险；（4）施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任风险；（5）施工技术风险，即由于采用某种施工技术、施工工艺而引起的费用增减风险。
5.必须坚持建立内部要素市场，为项目部提供最佳的有偿服务。
在企业管理层的统一组织下，各要素部门与各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目在实施过程中生产要素的及时、准确供应。项目部与企业内部各要素市场单位之间是一种权利与义务平等的合同关系，如：材料供应的订购关系、大型机械设备的租赁关系、提供劳务的分包关系、专业施工的内部工程分包关系、资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系、向项目现场人员提供有偿生活服务的关系等。通过要素市场的合同化运作，确保项目人、财、物优化配置和动态管理目标的实现。
6.必须坚持以项目制度建设为基础，促进项目运行做到有法可依，有章可循。
要以《规范》为主要依据，加强企业内部项目管理的制度建设，着重抓好两个方面，即：企业层面的制度建设和项目部层面的制度建设。
企业层面的制度建设应着重抓好：（1）项目经理的选聘制度：项目经理必须在取得“建设工程施工项目经理资质”或“建造师执业资格”的企业人员中，采取公开招聘或领导选聘的方式选择，其选聘过程应该引入市场机制，实现公开、公平、公正，择优选用；（2）企业内部要素市场的建设、运行、定价、结算等制度；（3）对项目的检查考核制度：建立企业对项目经理部月、季检查考核与终结检查考核相结合的检查通报制度；（4）项目审计制度：根据项目大小、施工时间的长短，建立项目期间审计和终结审计相结合的项目审计制度；（5）授权制度：根据项目大小、项目实施点到总部的距离跨度和项目实施的时间跨度以及项目经理的个人素质等因素，明确企业对项目经理的授权范围、授权时间及例外事件的处置方式。对于远离基地的区域性公司适宜采用事业部制的授权方式进行项目管理；（6）目标责任书的下达制度：目标责任书是明确企业与项目经理部之间责权利以及对项目部实施考核奖罚的主要依据。在工程项目实施前，企业应按照经营风险与施工风险相分离、一标一测算的原则，向项目经理部下达并签订目标责任书；（7） 项目奖惩制度：明确企业对项目经理及项目经理部的奖惩条件、奖惩方式及奖惩兑现的时间安排等。
项目层面的制度建设应着重抓好：（1）项目管理人员岗位责任制度：建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到人的项目人员岗位责任制；（2）项目成本核算制度：明确项目成本核算内容、核算方式、核算时间和核算责任；（3） 项目招标管理制度：明确项目部的一切对外经营活动（如劳务选用、工程分包、材料采购、设备租赁等），都必须引入竞争机制，实行招标选择；（4）项目合同管理制度：明确项目部的一切经营活动都必须以合同管理为依据；（5）项目计划管理制度：项目部的一切人、财、物的协调配置和优化组合都应该以计划管理为手段；（6） 项目技术、质量、安全管理制度：明确以技术进步、技术措施和技术方案为依据，确保工程质量和安全施工；（7）项目现场管理制度：按照JGJ59-99的要求，建立施工现场标准化管理制度；（8）项目信息管理制度：要建立在施工项目实施过程中，对信息收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理，充分利用信息资源，实现“沟通管理”。
7.必须坚持对项目经理部的二次分配，保证项目责任目标的全面实现。
项目的二次分配是指工程项目在竣工交付之后，根据项目的实施情况和经营效果，在项目平时一次分配的基础上，对项目经理和项目部其它人员进行再次奖惩分配。搞好项目的二次分配，是调动项目人员积极性，健全项目激励和约束机制的重要环节和基本手段，实施中应重点解决好以下两个问题。
二次分配兑现必须同时具备以下条件：（1）工程交工验收并交付业主或总包方认可；（2）完成了项目对企业内外的工程结算、材料结算和财务结算等；（3）企业审计部门对项目的经营效果予以审计确认；（4）工程承包合同所规定的资金回收目标已经实现；（5）企业的管理部门对项目的各项管理目标（如质量、安全、交工资料等）予以考核确认。以上工作中，尤其要突出项目资金的回收到位。完成上述工作后，即可兑现二次分配。这样，既能充分调动项目人员干好工程、办好决算、收回资金的积极性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的项目经营风险。
8.必须坚持项目管理的技术创新和管理创新，不断提高施工企业的项目管理水平和核心竞争能力。
施工企业的竞争从某种意义上来讲就是企业项目管理水平的竞争。要适应市场，提高企业的竞争能力，就必须坚持项目管理的技术创新和管理创新。
项目创新首先是技术创新。建筑企业是为社会提供建筑方面专门技术服务的行业，只有在专门技术方面不断创新，保证领先地位和不可替代性，企业及项目产品才具备竞争实力和进一步发展的能力。施工企业要通过企业制度和组织体制的创新，为技术创新、技术进步和技术应用提供制度保证；要建立项目技术创新的内在机制，使项目经理部产生强烈的通过技术创新以获取长期利益的愿望，从而自觉地进行技术创新和技术进步活动。
管理创新就是要不断应用现代化的管理手段加强和改造企业的各项基础管理。要充分利用计算机网络技术来实现企业管理和项目管理现代化。计算机网络技术的发展和应用，可以大大改善大型施工企业的管理方法和手段，加速企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离管理控制，使企业管理透明度增强，管理效率提高，对项目的控制能力和协调能力增强，从而为企业开拓区域经营、扩展经营规模提供强有力的技术支撑和管理支持。
9.必须坚持对项目经理队伍的再教育，进一步提高项目经理队伍的素质，实现项目经理资质向建造师执业资格的平稳过渡。
按照国家行政审批制度的改革要求，我国原有的施工项目经理行政审批制度将逐步由国家注册建造师执业资格制度所代替，这标志着我国对工程项目管理人才的培养和管理逐步实现与国际接轨。建造师是一种执业资格注册制度。在全面实施建造师执业资格制度后，仍然要坚持落实项目经理岗位责任制，只不过企业在选任项目经理时（尤其是大型项目），有了执业资格的限制。因此，推行建造师执业资格制度，更要进一步加强项目经理的培训，不断提高项目经理队伍的素质，使更多的合格的项目经理取得建造师执业资格，这样既有利于项目经理自身的发展，也有利于企业创造更多更好的精英品牌。
