建筑企业的经营者要有事不我待的忧患意识，要对企业的人才现状有一个客观、清醒的认识，要看到目前的人才群体的年龄结构不尽合理，专业结构有失偏颇，素质结构还没有形成一个合适的梯度。因此，必须树立人才价值观念和价值共同体观念。人才资本总是运作其他形式资本（资源）创造财富的决定性力量，尤其是在当今知识经济社会最为重要。企业经营者必须清醒认识到人才水平就是企业水平，就是企业应变市场水平。所谓价值共同体，就是要纠正人才管理只讲绝对服从、适应工作的做法，确立员工价值与企业价值相结合的价值共同体。同时，还要从企业价值创造的主导作用角度，从企业生存发展的战略高度，确立人才管理是企业价值创造中心的地位；确立人才管理部门在组织上的核心地位，把以人为本的管理思想贯穿到企业组织结构的设计及实施；确立人才管理是企业领导层重要责任的地位。企业的经营管理活动效果与企业人才管理成功与否紧密相连，人才管理不只是部门的工作，而是全体领导层的职责，要促使各层次的领导层重视人才的管理工作。
有一种错误的观点，好像一谈重视人才，就以为是招大学生。应该说大学生是企业人才的主要来源，但刚毕业的大学生还不能算是严格意义上的人才，还要经过实践的磨炼，此其一。其二，从建筑企业的实际情况来看，目前在施工、管理、经营一线的同志大多数是学历不高，但有丰富的工作经验、工作能力的同志，大部分的工作都是由他们完成的，这部分同志是企业的宝贵人才，但他们缺乏理论知识，需要弥补。因此，笔者认为建筑企业的经营者在人才的培养上要做到眼睛既向“外”又向“内”。
做好招引、培养大学毕业生。在一些建筑企业，有些领导认为建筑业不是技术密集型产业，科技含量不高，没有大学生、研究生房子照样盖起来。对一些高学历的青年人才没有放到应有的位置培养锻炼，造成接班的经营型、技术型、管理型的拔尖人才出不来。为此要对年轻科技人员压担子，在生产和科研一线考察、评价科技人员的潜能，破除论资排辈的用人机制，建立健全让人才脱颖而出的竞争机制。
从具有实际工作经验的同志中发现、使用人才，不断给现有人才“充电”，着力于继续教育工程。通过学历教育、职称教育、知识更新教育、岗位技能教育等形式，提高现有人才的技术素质。人才开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，因为这是符合当前建筑业实际情况的一种现实做法，也是符合人才的培育辩证法的，把人才引进和培养相结合。
美国学者马斯洛认为，一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而实现更高的劳动生产率水平。根据需要，可对激励机制进行一些创新。
现实的激励因素与精神文明建设相结合。对企业人才实际的激励因素可以概括为人、财、物三个方面：人，主要是人才的聘用、提拔情况；财，主要是工资、奖金福利制度；物，包括住房、工作环境等外在激励。企业应尽可能的为他们提供合理的需求，即在同等的条件下，给予人才倾斜的保护政策，使他们产生被尊重和满足感。
考核制度与分配制度的相结合。就目前很多企业考核制度来说：建立了一套考核制度，制定了相关考核办法，由下而上通过分数评定等级，人为设定各等级的比例等。带来的问题是：为了发奖金而考核，考核未与目标挂钩，考核结果很难使被考核者心服并产生激励效应，甚至有的考核结果未能对酬薪产生指导作用。最终在分配制度上体现为：未能按劳动性质的差别设置岗位工资，工资差距不大，该高的不高，该低的不低，难以摆脱传统的分配模式，一流人才难以得到一流报酬。为此，要制定切实可行的人才激励政策，尽快形成建筑企业的人才激励机制。
战略管理型人才的引进和储备。企业设计不仅包括企业形象设计，还包括企业的发展战略设计。国外的大公司都十分重视企业设计。因此，作为我们的企业要想在21世纪仍勇立潮头，必须要做好企业的战略设计与管理工作，当务之急就是要引进和储存战略管理型的人才。
创造型人才的培养。笔者认为，人才善于从日常工作中另辟蹊径，创造性地开展工作。当今时代，科技发展一日千里，许多新技术、新工艺层出不穷，墨守成规者显然不能适应这一新形式、新要求，只有善于创新的企业才能跟上这时代的节拍。创新是企业的生命，而创造型人才就是企业的生命之源。
复合型人才的培养。要将搞施工的，放到预算岗位上锻炼。搞预算的，要放到施工岗位上锻炼。经营、施工、管理等岗位上的人员要适当进行交叉任职，做到“精一招、会二招、懂三招”，从而成为具备经营、施工、管理等多种才能的复合型人才。
要改变人才管理只停留在口号上，仅做面上工作的状况，应该建立和完善专门的人力资源管理部门。要发挥人力管理部门的职能作用，加强业务建设，要有一批有热情、懂专业的专门人才来工作，使人力资源管理部门真正发挥发现、培养、管理企业人才的作用，真正发挥企业核心管理的作用。
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