如果时光倒回，假如2009年，你刚大学毕业并加入当时如火如荼的互联网行业（互联网三大巨头：百度、腾讯、阿里均刚刚前后完成上市），那么你差不多已经过了35岁了。
在而立之年到来之际，我们经常看到的是各种的焦虑。很多人觉得干了很多年，自己还是一颗大厂的螺丝钉：想卷又卷不动，躺又躺不平。甚至在当下的经济环境下，还有可能有被裁的风险。
在焦虑的背后，有一群人爱学习的小伙伴还是会主动行动起来，加群各种学习运营的知识，到处听大牛的线下讲座和线上课程。尽管很多案例听起来非常的过瘾，有种“久旱逢甘雨”的感觉，可是到自己实际去实践的时候，却不知道无从下手，或是碰到各种问题。
主动学习当然是好的。在学习的背后，值得思考的是，作为一个运营人，除了提高自己的专业技能以外，还需要必备哪些能力和素质，帮助我们打造差异化竞争力，在组织中能够脱颖而出的？
这就是运营人成长中的隐形成长曲线：领导力。
之所以要叫“隐形成长曲线”，其实是这些素质和能力往往容易被我们忽略的。
日常我们所关注的技能曲线，是容易被大家察觉，且容易通过技能培训，可以在短时间内快速提升。但是技能的发展史有瓶颈期的。一旦大家技术或业务能力都相当的时候，真正能够让你与众不同的，反而是我们看不见的隐形成长曲线，也就是你的领导力或者说，影响力。
在互联网时代，人类的组织形式更加复杂，从科层制、金字塔的组织形式，逐渐发展成网状结构、去中心化的组织形式。在新的组织下，最大的挑战是，团队的协作问题：一个任务要想有效完成，需要多个部门的协同努力。
举个例子，作为运营人，如果你想提升拉新转化率，这里可能会涉及到和产品、市场、风控、法务、财务、技术等多个部门的合作。
市场要找到符合我们目标画像的增长渠道；产品要提供让人从下载app，到注册更加顺滑的体验；为了吸引客户完成注册，需要找财务申请一笔预算，用于新客奖励。同时，还要和风控、法务沟通，在用户KYC环节，哪些流程可以优化等。
因此，为了促成多个团队的有效合作，朝着共同的目标努力，除了你需要必备的运营技能外，不管你是不是团队领导，都需要具备某种领导力，能够驱动团队朝着共同方向前行。
领导力看似比较空泛，但如果我们把领导力拆解成以下几个关键要素，你会发现其实领导力是人人都可以习得的。这几个关键要素包括：
- 以身作则 -
以身作则是作为管理者的基础素养，也是提升自己领导力的起点。
第一步，就是要明确自己的价值观：探索自己的内心世界，找到自己真正的声音。
我相信，很多人之所以喜欢做运营，是喜欢和用户打交道。“客户第一”，是很多运营人最重要的价值取向。有了这个价值观以后，还需要和协同团队进行对话和讨论，让你的价值观成为团队的共同价值观，最终带来相互的理解和认同。价值观同时也意味着你进行决策的依据，指导着你的行动方向，和工作的优先级。
明确了共同的价值观以后，我们就需要树立榜样，通过流程和机制，让价值观落地。比如，在我们的日常决策，时间安排，以及会议的时候，都能够体现出我们所看重的东西。还以“客户第一”举例，贝佐斯在亚马逊的每一次会议的时候，都会在会议室空一个座位。贝佐斯说，这个座位是永远留给我们的顾客的。
作为运营人，你的每个运营方案，是否是实际对用户需求的洞察得出的？每天，你是坐在办公室空想，还是走出公司到用户的现场进行调研呢？
在阿里巴巴，有个“全民小二”的项目，不管是业务一线的高管，还是中后台的产品、技术人员，都鼓励大家参与“全民小二”的项目：充当客服，聆听客户的声音，回答客户真实遇到的问题。
同时，也可以积极发现一些工作中发生的践行“客户第一”的故事，树立标杆案例。通过生动、难忘的故事，宣传大家应该如何做的优秀事迹，往往更容易形成传播和积极，也有着积极的教育意义。
此外，我们还可以经常反思，或者提问：本周，我们根据客户的反馈，做了哪些产品的优化和改动，真实的为客户解决了什么问题等？
- 共启愿景 –
在组织中，愿景的最大作用是聚焦大家的能量。要让每个人看清自己未来的方向和道路，你必须向他们传到一个清晰的，激动人心、崇高的未来愿景。
谈到愿景，很多人会认为愿景的梳理是公司层面的事情，和我又有什么关系呢？
实际上，无论你是个人还是在领导一个小团队，都要尝试建立和公司愿景的联系，要让自己和团队成员的每个人觉得他的长期利益和愿景相关联。为此，你需要倾听每个人的声音，了解人们的梦想和抱负。
从公司角度，会形成一个长期的愿景。作为公司下的一个部门，甚至一个小团队，也可以有自己的共同愿景，且这个愿景往往也是和公司的长期愿景相挂钩。
比如，阿里巴巴的愿景是：让天下没有难做的生意。当初支付宝从阿里巴巴孵化出来的时候，愿景是：“为世界带来微小而美好的改变”。从一定程度上，和阿里集团的愿景是相呼应的。
作为运营人，日常最大的挑战是每年完成公司指派的目标，可能是活跃用户数（DAU/MAU），或者交易金额GMV。
这里面最为困难的是，如何让大家都去认同这个目标，并与自己的利益产生关联。否则，可能这个目标只是你在一厢情愿，并没有调动起大家的情绪或信任感要和你一起战斗。
为此，我们需要赋予这个目标以意义感。我们需要向团队解释，这个目标背后对我们的意味着什么？当我们能实现这个目标时，对团队意味着什么？是否能够描述出一个画面，或一个故事，让团队更加激动人心？
为了让大家确保有共同的愿景，我们可以尝试探究每个人加入公司或这个团队的原因是什么？他希望打造什么样的与众不同的产品或服务，或者希望为别人带来哪些改变？进而可以通过故事、图片或文字的形式向他人展示组织的共同愿景。
举个案例。我曾经指导过一家海外支付公司的运营增长业务，当我们谈到要实现自己的钱包活跃客户数的目标的时候，首先，我们和本地员工一起探讨的是，实现这个目标对我们意味着什么？当时我就问到很多骨干员工，你为什么要加入到这家公司？
通过员工的反馈，我发现这家公司在当地是一家非常受人尊敬的公司，因为通过这家公司的小额转账服务，能够让更多人以更低成本、更便捷的方式享受到转账服务，无论人们在哪工作，都可以通过他们的支付产品，把钱汇到家里。而这是传统的银行或金融机构所无法做到的。
最后，我们找到了运营团队的共同愿景，那就是提供让人人皆可享受的普惠金融服务。活跃用户数的增长，就是我们达成这个愿景中的数字体现。如果你读过《支付战争》，会发现Paypal在成立之初，也设置了一个非常有挑战的共同愿景：统治世界指数。代表的是已经注册使用Paypal的账户数。
每次这个指数变化的时候，就会在公司的大屏幕中展出出来，人们看到后自然就会联想到他们的共同愿景。
- 挑战现状 -
想象一下运营人每日的工作场景会是什么样子的呢？拉数据、分析数据、圈定人群，选择素材和权益，准备活动投放。
运营人尝尝容易陷入这种日常琐事或常规思维之中，而忽略了外部的变化，和带来新的业务增长的机会。
运营人需要有更加积极主动的心态，从外部不断找到创新的方法来寻求改进的机会。
当环境、政策或技术变化的时候，对我们可能都意味着一次巨大的机会，如果我们不去主动迎合和适应，就有可能被别人抓住机会，然后被颠覆掉。
举个例子，国内很多O2O的场景，大多是在2014年之后发展起来的，像今天我们所熟知的滴滴打车、共享单车、美团外卖等。为什么是2014年，而不是十年前或者十年后的今天？
实际上，O2O能够快速发展，得益于几个重要的技术变革：智能手机的普及、4G网络的发展，以及移动支付的兴趣。这三个关键要素为O2O行业的爆发奠定了基础。
其次，在我们向现状发起挑战的时候，往往意味着我们要去实现一个更大的目标，而这个目标可能是一个长期的行动。
在这个过程中，团队会很容易迷茫或不知所措。为此，我们需要从小处着手：把一个长期的任务，按照里程碑进行拆解，划分为若干个小任务（MVP）。并将每个任务的完成进度可视化，当团队完成一个小目标的时候，会有激情和主动去挑战更大的任务。
其次，创新就意味着有可能失败，我们要建立一个鼓励大家失败，能够容错的组织环境，即使项目失败了，也一样值得庆祝，起码我们依然可以从错误中学到很多知识和洞见。
- 使众人行 -
当运营人希望去挑战更大的责任和目标的时候，之所以需要领导力，是因为我们意识到“我们无法独自成事”，无法不借助组织的力量来共同完成业务目标。
因此，我们需要去建立一个安全，和可信任的环境，让团队成员意识到我们需要依靠彼此才能成功。没有这种“我们是在一条船上”的意识，不太可能达成团队的卓有成效。因此，我们需要使众人行，而这个前提就是需要构建一个相互信任的氛围。
这里我想借助一个工具“乔哈里视窗”进行解释。乔哈里视窗是一个沟通理论模型，他们按照两个维度：自己是否知道，以及他人是否知道，把信息划分为四个象限。
需要注意的是，这四个想象实际不是平均划分的。其中，如果是你也知道，我也知道的信息，也就是一些公共知识，被称为开放区的部分，可能是占比非常小的。
在组织环境中，这也就代表信息没有得到充分的流通，因此会造成信息隔阂，从而造成组织成员的相互不信任。那如何解决呢？从乔哈里窗出发，其实就是要扩大我们的开放区，让盲目区、隐秘区尽可能的缩小在四象限中的占比。对于隐秘区，自己知道而团队成员不知道的部分，我们可以有选择的进行自我揭露。
比如，上文提到，我们可以主动和团队成员沟通自己的价值观，行为做事准则，或邀请团队一起完成团建，创造共同美好的会议等。
而对于盲目区，我们除了开会沟通日常业务，也要多去关心团队成员，认真倾听他们对业务，对生活的看法，什么是他们所坚持和看重的？了解团队成员的理想和目标等。此外，我们还需要“赋能他人”，让团队成员具备必要的能力，来增强自主决策的意识，进行行动。在这个过程中，我们要学会懂得授权，让团队能够自主进行选择，判断和做出尝试。当团队成员遇到问题的时候，我们可以多去通过提问的方式，来激发大家的思考，而不是直接给出问题。
在团队辅导的过程中，建议可以遵循：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这样一个16字的策略。
第一个阶段，除了明确目标，任务以外，我们还要给方法，通过“我做你看”进行充分的演示，“我说你听”进行总结，形成方法论，让成员的技能得以提升。然后，还需要还原到真实业务场景中，授权成员进行实践的机会。
通过“你做我看”，运营leader的角色是一名观察者，而不是监督者，通过“你说我听”，帮助团队成员，进行更好的总结和复盘，弥补差距。
- 激励人心 -
相信每个运营人都懂得“马斯洛需求”，人们在满足基础的物质、安全需求以后，会产生跟多的精神追求，比如自我实现，社会认同等。
比如，我们在设计运营活动的时候，除了给予一些现金、积分奖励以外，也会通过勋章，等级，特权等形式让用户感受到精神的愉悦。
其实这套方法和理念，不但可以用于用户运营，也可以作用于内部团队：利用各种场合和机会，公开表彰个人和团队，激励大家做出更多的贡献。
比如，在完成年初目标制定的时候，很多互联网企业，或以销售为导向的公司，都会安排一个仪式，让业务一号位“立军令状”，承诺今年会和团队一起达成一个什么样的目标任务，为团队打士气，有种团队出征的感觉。
当团队共同完成一个阶段小目标的时候，会有“小胜即庆”，通过这种仪式感氛围的打造，同时邀请核心业务高管一起进行庆祝，让团队每个人亲身感受到公司对自己付出的重视，从而增强对团队的荣誉感和个人使命感。
此外，我们还可以主动挖掘身边有意义的故事，并通过内部和外部渠道形成有效传播等。比如，提到“苹果公司创业之处”，我们都容易想到乔布斯在车库创业的公司，这也是苹果的员工最津津乐道的地方。
提到阿里巴巴，我们会看到马云在被十几个投资人当初拒绝投资之后那种坚持不懈，才造就了今天的阿里。我之前曾问过一个朋友，为什么加入支付宝，他说因为当初在地铁看到一个广告，广告语写着：“每个认真生活的人都值得被认真对待”。
- 有爱，运营人成长的底层密码 -
运营人的隐性成长曲线其实就是我们的领导力，通过本篇文章，我一共介绍了如何提高领导力的五项原则。
最后，回归到逻辑底层，我想说，真正驱使运营人成长的底层密码其实源于我们每个人有一颗爱心。这个爱心，是源于我们对运营这项事业的热爱。
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╰つ゛ 湫水 
