每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。
这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。
为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调并赋予项目经理的权力：
1、项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；
2、负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。
3、有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目需要可以引进新的项目成员。
4、项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。
项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的想法，“为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。
