近年来，云南建工集团推进扁平化管理，撤销工程处，实行两级法人实体（总公司、子公司），三层管理（总公司、子公司、项目部）。子公司直接管理项目部，企业面临着缩短管理链条，法人层管理幅度增加，以及对项目管理能力的要求也大幅度提高的难题。通过引入信息化管理手段，来提升法人层次对施工项目的管理能力，搭建信息沟通交流的平台，实现施工项目信息及时、规范传递。同时，建立以项目目标预算为基准的成本核算制度，实现子公司对项目资金收支的集中管理。
集团根据实际情况，确立信息化要实现的两个目标：
一是解决子公司法人层对施工项目的目标管理、过程监督、最终绩效考核的难题。通过信息化，要使开工前项目目标成本的制定；过程中收入与实际成本的动态对比分析；完工后项目的绩效考核串联成一个有机的整体，帮助子公司完成对项目部的监控和管理。
二是解决集团总部对子公司法人层有效管理。过去集团总部对子公司的管理以年度财务报表为主，配合其它一些生产统计报表，按年度进行考核。集团总部为了得到一组确切的数据，很多时候要投入很多精力来反复求证。通过信息化，在集团与子公司之间搭建一个平台，实现集团管理层能够以工程项目的信息来管理和考核子公司。
在集团总部和子公司建立两级信息中心。信息中心设立数据中心，企业除财务数据外的所有数据全部进入数据中心。子公司信息中心，管理企业的各个应用系统的数据。企业总部信息中心管理全集团综合数据包括台帐数据，报表数据，分析汇总。
由于企业的办公地点以及项目施工地点十分分散，需要利用公共网络资源链接各个信息使用点。信息系统采用数据中心的管理方式，进行数据的统一建模，对主要信息的数据结构以及数据库结构进行统一规划，把工程项目作为信息的主干，其他信息作为枝叶。
子公司确立以施工项目管理信息为企业信息整合的基础，建立“施工项目管理信息系统”，把相互关联的信息以施工项目管理信息作为主干进行整合，实现企业管理信息的统一和规范。本系统把解决施工项目成本管理作为首要问题，开发理念是以计划目标成本为龙头，按照目标成本的分项与实际发生费用分阶段、分部位进行对比，以资金支付审批为手段，集成了目标成本管理、材料管理、劳务分包管理、周转材料租赁管理、机械设备管理、成本核算管理、支付管理、绩效考核管理。
在集团层建立“施工项目经济信息监控平台”，信息来源子公司级的“施工项目管理信息系统”，经过统计、汇总、分析后进入“施工项目信息监控平台”。
信息技术的进步，带来计算机应用的普及以及使用上的便利。我们应该关注信息技术，在适当的时候，按总拥有成本最优的原则，选用合适的技术。但信息技术的发展不应作为推动企业信息进步的源动力，推动施工企业信息化的真正源动力是企业自身的管理需求，所以一定要清楚企业信息化的动力和目的。
企业信息化需要解决的问题可能很多，但一定要确立主要目标；目标要明确，能够具体描述；这个目标要解决企业最迫切需要解决的问题。我们这次确立的目标是企业管理者最关心的企业价值链问题，推动力就不会成为太大的问题，建设信息系统成为“一把手工程”就顺理成章了。
企业的信息标准化和流程的标准化，是施工企业成功实施信息化的基础。我们对各类资源（材料、施工机械设备、分包商等）、施工项目的分部分项都进行了规范的分类和编码。在实际应用中由于施工项目情况的各不相同，管理粒度的粗细是可以调整的。施工企业的管理要完全标准化是不可能的，信息系统在标准化、规范化的基础上要有灵活性。
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