京沪高速公路（天津段）是我国“五纵七横”国道主干线的重要组成部分，由该项目部施工的第七合同段——跨津霸铁路分离式立交桥，是全线的“卡脖子”地段。2004年5月，工程正式开工后，以项目经理赵克东、党委书记张敬海、常务副经理兼总工程师张作宏为首的一班人，为了优质安全按期完成任务，打响中铁十四局集团的牌子，经过周密的策划，设计出一切有标准、一切讲标准、一切高标准的项目标准化管理系统，并导入队伍建设与施工生产过程当中。
安家设营，是队伍进场时要做的第一项工作。为此，他们首先把“标准”理念注入到建家建线工作中，做到“四统一”：生活区、生活实施统一规划；床、床单、被罩、枕头等物品，不分内部员工与民工，统一购置，一人一床，物品按标准摆放，杜绝臭鞋破袜子乱丢；统一制胸牌，所有员工一律凭牌出入营区和施工现场，项目部领导也不例外；员工统一着装，上班必须穿工作服，下班脱下来放到固定位置。
这种事事讲标准，凡事按标准来的做法使整个队伍的面貌焕然一新。在大桥工地上，无论是内部职工还是民工，都是头顶安全帽，身着工装，脚穿胶鞋，像军队一样整齐划一。在食堂，我们看到锅、碗、瓢、盆摆放整齐有序，各种肉食蔬菜，分类存放在隔架里，贴着瓷砖的水池、灶台擦得干干净净，连裙脚都没有污迹。更叫人叹服的是不管职工食堂还是民工食堂都是一样的摆设，一样的干净利索。“标准”理念的初步导入，不仅使他们尝到了甜头，而且为他们赢得了荣誉，2004年5月中旬，他们率先在天津段一期工程后开标的7个合同段中通过了业主、监理等组成的联合验收小组的验收，综评97.5分，名列全线第一名，让业主、监理赞叹不已：大单位，正规单位就是不一样！随后，中铁十四局集团工会授予他们“建家建线先进单位”荣誉称号。
“标准文化不只是为了激励和约束普通员工，作为文化塑造者的项目领导者更应该身体力行。”该项目部一班人认为，要把标准作为一种文化渗透到员工的日常工作中，首先得从点滴做起，作为管理者，一言一行对构建标准文化都不是小事。
今年5月份，张作宏在检查工地过程中，发现桥下有一堆施工垃圾未清理干净，不符合项目部《安全文明工地建设标准》要求。他当即对工地负责人进行批评教育，并监督其将施工垃圾清理干净，达到工完场净的标准才离开。在施工现场，他们对用过的模板、钢管、各类工具的摆放、处理都有严格的标准，必须做到工完料尽场地清。有一次，张作宏到施工五队检查钢筋笼绑扎质量，他用米尺一量，间距差了将近1厘米。其实，这本是无关紧要的小事，但张作宏却较了真：既然有标准就要按标准来，决不能在标准面前搞“大差不差”，打马虎眼，拆了重来！正是通过这些点滴小事，增强了员工们对“标准”内涵的认识。
为使标准文化深入人心，得到全体员工的认同，他们组织员工结合自身具体工作展开大讨论，明确项目部为什么要树立标准理念，进而达到工作与文化的紧密结合。
为提升技术创新标准，他们组织成立钻孔桩、连续梁、预制梁等QC小组，积极开展技术创新和管理创新活动。广大青年员工踊跃参与，积极投身于新技术、新工艺的开发和研究，在短短一年时间里，他们开发的“五小”成果就有5项，产生经济效益数十万元。技术人员还针对现场实际情况和设计图纸，及时提交了多项变更申请，如：跨铁路35米小箱梁变为38米板梁；采用现浇箱梁形式跨越煤气管道；取消影响混凝土外观质量的小箱梁底边倒角等，都得到了业主、监理单位及设计院的认可，有些变更方案被业主在全线进行推广。
他们还把质量控制中的PDCA循环法，巧妙地运用于项目管理，尤其是标准文化的提升中。 第一阶段是计划阶段（P），主要是分析标准文化的现状和各种影响因素，找出存在问题，制定改善措施，提出具体计划； 第二阶段是实施阶段（D），主要是根据计划，组织安排相关人员贯彻执行； 第三阶段是检查阶段（C），主要是检查实施效果和发现问题，对布置工作进行抽查和全面检查； 第四阶段是处理阶段（A），主要是对检查结果进行总结，并将本次循环遗留的问题提出来，以便转入下一循环去解决。如此反复按照PDCA循环运转，每完成一次循环，必然会解决一定的标准文化建设问题，从而促使标准文化不断的提高、升华。而标准文化的提升，又在潜移默化中带动了安全、质量、工期、文明施工等各项工作。
