——以目标管理为基石。一个工程项目除了工期、质量、成本三大目标外，在新的历史背景下，还表现为国家利益、企业利益、项目经理部和职工个人利益的统一。因此，如何使全体员工统一思想、统一行动，是实现项目目标管理的基石。
——以合同管理为依据。任何工程项目都包含投资者、承包者和物资设备供应者之间的经济关系。随着建设利益主体多元化的更加鲜明，承担项目管理的当事人必须严格审视经济合同所形成的责权利关系，并据此展开有法可依的项目施工。
——以计划管理为手段。工程项目也有一定的阶段性、连续性和逻辑性。在设计、施工到投产运营的整个过程中，有必要围绕科学的计划管理，按先后顺序稳步推进实施。
——以项目经理负责制为特征。现代工程项目充满了变数，所有问题都必须现场处置、快速决断，因此，由项目经理全面负责，全权指挥施工，可以避免会议多、决策慢、决策质量不高，责任不明确的缺陷。
项目法施工既有优越的一面，也有不尽如人意之处。在实践中遇到的两大问题可归纳为：一是企业内部形成利益主体多元化，增加了内部矛盾和协调管理难度。二是“管人”与“治事”不够统一，缺少有机联系，尤其是项目部人员的业务培训、晋职晋级与后方管理往往会出现衔接矛盾。因此，有必要从以下几个方面入手解决：
——从客观实际出发，选择合理可行的组织形式，扬其长，避其短。当前，比较常见的项目法施工组织形式有协调型、实体型、复合型三种类型。如何选择？应由工程任务的多少、项目规模的大小、工程的难易程度来确定。推行项目法施工的根本，必须从企业的综合经济效益角度，看是否有利于优质、高效地完成任务，是否有利于调动基层最广泛的积极性，是否有利于提高综合生产能力。
——要完善管理体制，制定项目法施工管理办法。对思想不统一、关系不协调、责任不明确等问题找出症结，研究确定合情合理的管理体制，制定一套责、权、利明确的项目管理办法，在企业内部立规，使项目管理走上制度化、规范化的轨道。
——要面对市场，实现企业内部小市场和社会大市场的对接。推行项目法施工后，企业的管理由过去以行政手段为主变为以经济杠杆调控为主。比如用工要从劳务单位招聘，使用机械设备要靠租赁，材料也要有人供应，因此要在明确内部责、权、利的基础上，划清各自利益界限，在企业内部设置“模拟市场”展开规范化运作。
