有这么多不同目的，冲突是不可避免的。为了符合预算，进货者往往追求最低的商品成本——不管其他人不得不付出代价：交货期更长，存货更高，由于配货中心或店铺的处理工作增加导致运输和管理费用提高。预算的限制往往使进货者在慢销品清仓前不能再订购快销品，导致店铺里快销品存货低，慢销品存货太高。为绕开预算限制，他们往往把配货中心在下半月发来的收据拖到第二个月，导致配货中心月尾无所事事，月头就忙得不可开交。
为克服这些壁垒实行一体化，所有人员必需认识到他们的后勤活动对财政影响。方法之一是把进货者、计划者/产品布置者甚至店铺管理人员放入一个一切包含在内的损益表中。以单一业绩措施迫使部门认真协调自己的决定，考虑他们的行动对整个后勤链的收入和成本影响。例如，若果工作在配货中心或店铺进行更有成本效益的话，那么就会驱使各方面把工作放在合适地方完成。如果增加配货中心存货和减少店铺的存货可以降低总存货量的话，那么人人都有动力去这么做。
一旦激励所有部门合作，第二个关键的后勤能力——“端对端”优化——就可建立起来了。对于大多数零售商来说，配货中心相当于工厂，是一个成本控制环境，可以形成规模、自动化和工作效率。店铺是一个相对的高成本环境，但许多公司还往往把工作或存货从配货中心推到店铺头上。应该逆此行之。可以通过配货中心分门别类地管理商品流程，以便把店铺内要管理的后仓存货降至最低限度，或者使商品能直接到达店铺经营场所。通常配货中心多做一些额外工作就能减轻众店铺的大量工作。
例如，配货中心应经常有快销品存货，店铺按需补充整箱货物。对于慢销和高价值货品，则需要打开包装箱从中拿出几件与其他同样慢销的产品同车运到店铺。至于其他货品，例如十分大或者笨重和货品，应减少或取消供应商和店铺之间的处理环节，直接从配货中心运到店铺，甚至直接从供应商到店铺。其目标是寻找货品从供应商流到顾客手中的最具成本效益的途径，而不是逐个步骤进行优化。
第三种能力是预测。善于利用信息可以提高在零售业的角色十分重要的预测工作，并大大提高公司在适当时候将适当货品送至适当地方的能力。
在各个货品和店铺层面上，销售是极其多种多样的。除了一些最畅销产品或大力推广的销售产品以外，购买模式是随机和难以预测的。但如果着眼于由同一配货中心服务的一群店铺，或整家公司的销售，那么购买模式就变得较为可预料。把在各家店铺层面上进行预测所花的时间降到最低限度，充分利用配货中心或公司的整体规模，那么销售预测就更为可靠。
甚至在时装品种销售上的预测工作也可作改进。一些高档时装零售商用目录销售来测量需求和在季节开始前天气较暖的时候测验他们的春装。一些零售商通过询问一群买主来评估时装，然后作出简单的统计分析，例如买主的变化。其他一些商家访问顾客对季前时装展览会录像的观感。
不过良好的预测也有其限制，要学会处理未料及的情况。再以高档时装零售为例，慢销产品需在过时或开始占据对下一批新装来说十分宝贵的空间前清走。挑选出受欢迎的产品和再订购。若不可能再订购，至少要总结可用于下一批新装的成功经验。
简而言之，确保自己对能预测的情况做好预测，建立对不能预测的情况作出快速反应的机制。
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