医药企业招商的历史虽然不长，但是用“生命周期理论”分析医药招商却经历了从兴起到发展、完善和衰退的的整个过程。个中原因，不一一累述。很多业内人士预言：招商已经到了尽头。很多企业为了突破招商困局，做了大量的有益的尝试，可仍是几家欢乐几家愁。笔者认为招商目前的衰退只是在特定的医药环境政策下的暂时表象，招商作为一种营销方式，广泛的应用于各行各业，同样的适合于医药行业，招商这种方式会在未来的医药营销中发挥更大的作用。
当前医药招商陷入困局，已经是不变的事实。笔者在医药招的实践中感到目前的招商要有所突破必须向精细化方向发展，而“精细化招商1+1=1模式”正是在现阶段对多数企业具有指导意义的一种模式，该模式不仅广泛的适用于处方药、OTC药品和新普药的招商，而且适合于药品招商的各个阶段。
“精细化招商1+1=1模式” 是指在当前的医药行业竞争环境下，招商企业与经销商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作模式。使厂家和经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，保持紧密的合作关系，发挥双方的专业特点，共同进行终端动销，实现共同目标。该模式的突出特点是招商企业与经销商理念、管理、方法和信任的输出和融合，其中特别强调协作、服务和定位。给政策不如给思路，给思路不如给支持，给支持不如去参与。
很多实施此模式理念的企业，并没有取得最后的成功，主要原因是很多招商企业和经销商的不匹配，且没有进行有效的调整。当出现不匹配时，招商企业和经销商必须要进行实时的调整，才能实现双方的一体化。
该模式立足于模式、产品定位、目标市场和服务方法的差异化，立足于资金、生产、产品、渠道等资源的全面整合而使成本领先;立足于集中优势区域、作区域的领导者的集中化策略。在此招商战略的指导下，在战术上以动销终端为主，进行差异化营销、组合营销和渠道下移营销，实现招商企业和经销商价值的相互放大，实现医药招商的突破。
该模式的核心四要素包括区域市场、核心经销商、区域招商经理和终端网络。
区域市场：通过对区域内各级经销商及终端的调研，分析区域市场的容量和竞争强度，建立区域市场数据库，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。
核心经销商：掌握着区域市场较大的销售网络，具有较强的分销能力。核心经销商是开发和掌控区域终端网络、实现区域市场销售上量关键。
区域招商经理：是区域市场的策划者，是信息的传递者，向经销商提供经营管理和网络维护的经验与规范，对其队伍与资源进行分析利用，对其下辖的终端网络提供服务与支持。
医药招商企业通过对以上要素的调整，实现做产品到做市场，粗放型管理到精耕细作，一人销售到职业化团队销售的转变。
该模型通过对招商全过程的任务分析，建立了招商企业和经销商的任务分割线，用量化和书面化的方式将招商企业和经销商的工作进行有效的划分，明确双方的职责。针对于不同客户的实际特点和相互的优劣势可以对任务分割进行调整，达到相互密切配合的目的。
在客户的管理过程中，招商企业要注重客户生命周期的研究，确定经销商在获取期、提升期、成熟期、衰退期、离开期的关键把握环节、客户期许和营销策略，并且注重招商营销中的五要素，即：市场的定位和分析、渠道的优化和调整、产品的组合和定价、信息的传播和手机、客户的维系和忠诚等。
在精细化招商1+1=1模式中，要分清招商前中后三个阶段的主要工作和策略。招商前以策划为主，强化产品的研究和市场策略的制定;招商中以执行为主，强化组织结构的构建、团队的建设、招商计划和政策制定和实施，以及行动方案的落实和检查;招商后以管理为主，强化个性化服务，核对区域、终端的维护、调整和改善。
1+1=1招商模式商务管理的主要内容包括一个中心，即：以渠道下移、精细渠道规划操作为中心;两个基本点，即以建立专业型学术推广招商队伍和培养专业型销售经销商为基本点;三个原则,即：以终端建设为中心，以网络建设为重点，以为经销商设计盈利模式为基础;四个目标，即：保证回款、保证费用合理、保证各级客户和谐稳定、保证对网络的控制力度。
在精细化招商1+1=1模式的商务管理中经销商的选择是关键，经销商必须认可公司产品、理念和文化，能够共同发展，必须在区域市场拥有良好的终端资源和政府关系资源，必须合作期间不做同类竞争产品，必须有较高人员素质和一定的技术水平，最好有作过同类产品的推广和销售经验，必须在区域、行业拥有较好的口碑，只有这样才能保证商务运作的顺利推进。
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