一个是国内大名鼎鼎的男装大鳄——拥有全亚洲最大的生产基地，全国最大的门店分销网络，相关从业人员数以万计；一个是一年内营业额增长了50倍的新新人类——只有一栋小库房，核心人员只有十几个，连IT系统都由内部人员自己开发。雅戈尔和PPG，这样两个企业居然占据了目前国内衬衫销售排行榜的前两位，这不能不让人感叹，原来成功的路不止一条，而且路与路之间还能相隔如此之远。
生产方式、营销手段、分销渠道……雅戈尔和PPG很多方面的运作都不一样。但作为企业，他们追求商业效率的目标是一样的。同样是集中库存、集中销售数据、快速响应以及以销订产，仔细品味这两家企业，能有很多惊人的发现。
“PPG操作品牌、渠道、设计，然后把生产外包，因为在中国做生产，工厂的产能绝对是过剩的。”
《电子商务世界》：以前你是PPG的风险投资人，现在你成了PPG中的一员。作为投资人，你每天要过手那么多项目，为什么单单看重PPG，还把自己的职业发展和他绑在一起？
黎勇劲：（笑）做风险投资人的时候砸的是公司的钱，入伙PPG以后砸的就是我自己的时间和钱了。我第一次见PPG的CEO李亮是在2006年4月，那时候虽然PPG的规模很小，但我觉得这个模式有机会。后来一年里PPG发展很快，仅靠四五个人根本支撑不了，李亮找我谈过一次，我就过来了。现在想想，最重要的原因还是看好这个模式。
《电子商务世界》：制造业经营模式现在分化出两条路。一条是雅戈尔这类企业走的大而全的路，比如有些生产丝绸领带的企业收购养蚕厂，从源头控制成本；另一条路是PPG现在走的路，把生产外包，自己建立一个小库房，只做品牌和管理。
黎勇劲：不同的模式有不同的操作理念，我们的理念就是做品牌，这和国外的耐克、阿迪达斯没什么差别。坦白说，PPG在创业一开始就在学外国的品牌公司。我们操作品牌、渠道、设计，然后把生产外包，因为在中国做生产，工厂的产能绝对是过剩的。
《电子商务世界》：PPG属于商业模式创新类企业，这类企业总要面临一个问题——就是模式很容易被人模仿。
《电子商务世界》：这还是看得见的，看不见的更多。在PPG之前，美特斯邦威、七匹狼这样的企业也在走操作品牌、外包生产的路，惟一不同的是他们采取的方式仍是开门店，而PPG利用互联网直销。你有没有想过，有些企业也有类似于PPG的销售平台，比如七星电视购物，如果他们加进来和你玩的话，你觉得PPG能一手擒数敌吗？
黎勇劲：我觉得PPG和电视购物平台还是有区别。我们不是渠道公司，也不是电子商务公司，而是品牌公司，我们有自己的产品；而电视购物只是渠道，卖的是别人的产品，我觉得他们即使学到了我们的模式，但品牌这关还是过不去。退一步讲，即使他们也开始做自己的品牌了，第一，他们花的成本肯定比我们高；第二，我们处在一个良性循环中，因为业务越做越大，名声已经出去了，其他公司和我们竞争还是很吃力的。
《电子商务世界》：类似雅戈尔这样的企业品牌已经树立起来了，走PPG的模式也不是没有可能。
“商业模式说穿了也没什么特别了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一个模式做好非常难。所以管理比模式更重要。”
《电子商务世界》：有人把PPG比作服装界的戴尔，其实你们的模式与戴尔并不完全一样。因为PPG绝大多数服装都不是定制的。
黎勇劲：是的，PPG量身定制的比例只有5%，价格比标准服装贵30%～40%，但因为直销的原因，与市场上相比还是便宜的。大部分PPG的产品和传统企业一样，都是先生产再销售。我们与传统企业的区别是，传统的产业是每个季度初就做好了未来三四个月或者是半年的采购计划，而我们是每两个礼拜做一次采购计划，这样我们的库存会压低很多。而且我们的采购计划是基于对第一手客户资料进行的数据分析，针对客户的需要做的精准采购，而传统企业因为门店很多，做数据分析很难。所以我们的特殊之处在于对客户做精准地判断，在短周期内迅速调整采购计划。
《电子商务世界》：传统企业要想即时获得销售数据并非不可能，只是实现在信息化系统规划上足够的科学。在这方面，其实PPG可以“偷很多懒”，因为你们的数据一开始就是集中的，这要归功于你们电话订购和互联网订购的模式。但即使减轻了这些压力，要想高效地运作也不容易。戴尔创造了网上直销的模式，但最终决定他成功的不是模式创新，而是供应链管理很精准。
黎勇劲：你说得对，管理确实比模式更重要。模式说穿了也没什么特别了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一个模式做好非常难。对我们来说，IT系统至关重要，怎样做到数据精准，怎样根据客户销售资料做判断，怎样基于这个判断来做采购计划、物流计划，难就难在这些地方，包括在哪里投广告最有效等等模式外的问题都决定了PPG的成功与否。
《电子商务世界》：按照对外公布的数据，PPG今年7月的营业额要比去年同一月份的营业额增长了50倍左右。在这种高速增长下，供应链管理显然要接受更严峻的考验。
黎勇劲：我们公司现在还很小，还是小公司的操作模式。IT系统是自己开发的，也没有专门的人做数据分析。每次电脑统计的销售数字资料出来后，大的运行方向就定下来了，我们十几个核心人员坐在一起只是讨论具体的操作细节。当然，我们也遇到过一些问题。有一段时间衬衫销售量急速上升，因为我们的设定库存量不够，商品供不上，很多消费者收到衬衫时晚了几天。那时投诉很多，我们也是由于缺乏经验，没预测到会有那么多需求。
《电子商务世界》：PPG用互联网和电话直销衬衫，优点在于大幅降低渠道成本，便于对市场反馈第一时间做出反应；但也有不足的地方，比如消费者购买的商品当时看不到、摸不着，在商品质量上容易和你们“扯皮”。
黎勇劲：我们确实遇到了这样的问题。比如消费者对衬衫的材质不满意，或者发现衣服上有个别的线头。其实传统服装店中的衣服也有线头，但销售之前都被店里的销售人员剪掉了。在接到消费者的反馈后，我们现在在衬衫发出之前所做的检查更加仔细了。另外在国内南方和北方对牛津纺这种材质的接受程度也不一样。这类衬衫在南方卖得非常好，但是在北方一些消费者口味不同，他们认为这种面料品质不高，所以PPG以后会在不同的区域推行不同的产品。
《电子商务世界》：物流是制约客户对网上直销满意与否的直接因素，如果PPG坚持走网上直销道路的话，物流这一环节很关键。
曾在美国最大的服装零售企业工作，先后担任首席采购代表及亚太地区采购部副总裁。2004年回到中国，开展网络零售业调查，2005年在上海正式建立PPG。
加入PPG之前在JAFCOASIA任职。主要投资的项目包括CanadianSolar(NASDAQ:CSIQ)、A8、Madhouse、土豆网和PPG等等。
曾在中国海运集装箱运输公司美国下属公司（位于洛杉矶）任CFO,在美国和加拿大主要港口建立7家办事处。2007年加入PPG，并任职首席财务官。
曾任职于戴尔（中国）有限公司，主管中国大陆和香港两地市场。此前曾在美国LucentTechnologiesInc.(朗讯科技）、贝塔斯曼（中国）等跨国企业担任市场负责人。
“企业以成本为中心制定策略是错的，应该以产出为中心。”
《电子商务世界》：雅戈尔是国内服装行业的龙头，无论在生产规模还是分销渠道上都是国内第一。面对这么大的一个企业，您以什么为出发点去优化他的管理？
韩永生：我发现在服装行业，销售公司进货时很不好控制。因为谁都难以预测市场，所以订货订得多了变成库存，订得少了又不够卖。后来我发现一个有趣的现象：喝酒的时候，有人喝得多，有人喝得少，但最后酒都没有了。因为喝酒的时候不是一人一瓶，而是服务员分的。这样会喝的人和不会喝的人就可以平均。而点菜的话，桌子上的菜就会剩。我们发现，原来我们是在用点菜的模式操作——销售公司回公司订货，货好了全部拿走，结果好卖的都卖了，不好卖的都留下了。后来我们在工作中把“点菜”变成“倒酒”，把库存集中，把下面的分店变成透明的玻璃杯，把计算机当成服务员。谁一“喝”掉了，计算机就马上告诉我补货。如果有的经销商某种商品卖得多，就可以把这种商品卖得少的经销商的货匀过来。这样总体销售也提高了，效益就很好。
《电子商务世界》：这样做可以解决经销商之间匀货的问题，但其实服装企业还在面临一个更大的挑战——因为难以预测销售，因此每年在新品上市之前三个月到半年之间就开始设计、采购、生产……费了这么大的劲，如果一个商品在所有的渠道都不好卖，谁也卖不掉，你也没有办法。
《电子商务世界》：要即时反馈信息，这对雅戈尔的信息化程度提出了很高的要求。
韩永生：在雅戈尔一些规模比较大的店里，通过条形码可以实现实时的数据反馈。其他还有一些店，每天都会通过互联网反馈数据。雅戈尔门店每天下午2点半之前都会把数据集中到总部，下班前计算机就自动处理完了。第二天一上班，销售统计结果一目了然，比方销售数据统计中，标为红色产品停产，绿色的加快生产，黄色维持生产。
《电子商务世界》：如果这样的话，随着生产周转速度加快，管理的难度也会增加。
韩永生：上信息化系统并不难，给应用者做培训也不难。难的是让领导者认识到这么做的必要性。很多企业原来有一个认识误区：认为批量越大成本越低。其实虽然这样做单件成本低了，但这个成本的概念是错的，原因很简单——生产出来卖不出去反而是更大的浪费。光想着节省成本，结果批量大，库存多，好卖的跟不上，不好卖的都堆在仓库里。所以以成本为中心是错的，应该以产出为中心。
“信息化是流程为先，部门在后；考核是部门为先，流程靠后。大部分企业信息化不成功，是因为考核和信息化不一致。”
《电子商务世界》：很多时候，企业制度决定了管理上的困难。仅仅改变信息化系统，不改变相关的管理制度，最后信息化还是不能完全发挥作用。
韩永生：是这样，所以CIO不应该是一个技术干部，而应该是一个管理、流程和战略上的专家。因为信息技术可以外包，但管理架构上的理念不能外包。
《电子商务世界》：您觉得如果改变制度，现在大多数企业中的哪项制度最该改变？
韩永生：考核制度。我举个例子，比如企业中的销售和生产环节，假设销售是瓶颈，比如销售能力为3，但生产能力有5。如果企业各环节分别管理，生产由生产老总负责，销售由销售老总负责，并且用生产量来考核生产部门的话，肯定做不好。因为生产部门只从自己的利益出发思考问题。一个单子着急要，只有1万件，另一个单子不着急，但有10万件。生产部门肯定会先生产10万件的那个单子，因为这样加工费赚得多。而正确的逻辑是，工厂应该根据销售情况生产，销售要得快就生产快，销售不要就停产。信息化是流程为先，部门在后；考核是部门为先，流程靠后。企业里的人是听信息化的？还是听考核的？一定听考核的。因为考核可以保住他的位置，保住他的奖金。大部分企业信息化不成功，是因为考核和信息化不一致。
《电子商务世界》：如果流程为先，企业就需要加大总体的协调和管理。比如，即使停产，企业也要给工人发工资。这样就可以保证整体效率最高。
韩永生：对，企业老板首先要认识到很多时候部门之间不能“各扫门前雪”。有一个做法可以借鉴：生产出来的库存算工厂的，等这些库存卖掉才给工厂结单。这样工厂就会把眼睛盯在销售身上，什么好销生产什么。如果不这样，工厂根本不会主动地调节生产能力，
“PPG是一种可以和传统方式竞争的模式，但我似乎还没有看到他的核心竞争力。”
《电子商务世界》：最近PPG的模式吸引了很多人的目光。雅戈尔是传统模式中的服装企业大鳄，PPG则代表了新生代服装企业，您怎么看待这个企业？
《电子商务世界》：PPG会集中地做一点库存，然后等着电话或者网络订货。服装的成本很低，最多占销售额的20％,物流成本也没多少，PPG只要控制好库存就可以，并不难操作。另外，他还节省了开店的成本，这个成本占到至少销售额的30％。您觉不觉得，和PPG相比，雅戈尔显得老了？
韩永生：我觉得PPG是一种可以和传统方式竞争的模式。但竞争关键要看核心竞争力，也就是说他是否可以满足客户的关键需求，并且别人无法模仿他。从这个角度看，我似乎还没有看到他的核心竞争力。我举个例子，如果现在雅戈尔专门成立一个公司做电子商务，采取和PPG一样的模式，也可以做得非常好。
《电子商务世界》：您不担心线上销售和线下销售的冲突吗？这是很多传统企业都头疼的问题。
韩永生：我个人觉得这虽是一个问题，但也可以解决。比如我在线上和线下销售的衬衣风格、款式不一样，从衬衫的定位上分开来。其实我想未来这两种模式一定是共存的。因为消费者在这两种模式中的体验不同。互联网营销的优点在于性价比高，但互联网上无法体验。传统销售模式可以让消费者有亲身的试穿体验，可以做更多的颜色搭配和定制。所以这两种模式各有各的卖点，不可能有所取代。大家只要走各自的卖点，就都可以发展得很好。
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