尽管出货量巨大，但天宇朗通就像是位“夜色中的野蛮人”，一直在主流视野之外，低调而肆意地扩张。
不过，在得到华平的5.3亿元投资后，天宇朗通突然走进阳光下，扯起品牌大旗，开始了一场新的冒险。
在整个行业因联发科模式而天下大乱、重新洗牌时，天宇朗通却通过“野蛮创新”，紧紧扼住了渠道的喉咙，实现了闪电般的崛起——2006年2月，它正式获得手机生产牌照，当年出货量即逼近1000万台，2007年出货量1700万台，国内市场份额超过10％，在大部分中国消费者对“天宇朗通”这个名字还异常陌生的时候，它已经超过了联想移动，坐上了国产手机头把交椅。
目前，以800万像素手机为代表的天宇朗通“in像”系列手机被推向市场，定价均在2000元以上，与天语手机原来不到1000元的加权均价相比，可谓“鹤立鸡群”。与此同时，天语手机的广告开始遍及电视、网络、平面等空间，试图一举打破国产手机高端品牌的贫弱形象。
天宇朗通2007年的手机销量是1700万部，2008年的目标是3000万部。荣秀丽还放出豪言，2008年内要超过中国手机市场份额第二位的三星。甚至有传言说，“今年天宇朗通的市场推广费用将会达到3亿元。”
在一路高歌猛进中，质疑也随之而来，一种典型的声音是——
“天宇朗通目前执行的品牌思路，正在抛弃之前它一直坚持的优秀传统。之前从来都是依靠用户的口碑营销来形成市场对产品的认知，这曾经奠定了天语在低端用户和低端市场的广泛用户基础，也奠定了其一贯的‘神秘’作风。如今，它投入巨资开始在央视和多个卫视打广告，这不仅意味着开始直接与传统知名手机品牌竞争，也意味着终于走上长虹、海尔、金立等手机厂商的老路。”
天宇朗通这匹黑马，在2007年便引起了风险投资界的注意，有多家基金和投行主动找上门意欲投资，这其中不乏亚洲发展银行、IDG、西雅图等国内外知名投资机构。由于公司现金流充足，荣秀丽一开始并没有兴趣，后来经不住“软磨硬泡”，便抱着学习知识的心态开始了接触。
选择华平，荣秀丽没有比过价，也没有直接谈估值的问题，主要是判断其背景和投资历史，认为其对天宇朗通的帮助会最大。谈判的过程不是一马平川，在谈到上市时间和对赌协议时一度搁置，但最终谈判还是有了结果：华平入股成为股东，帮助天宇朗通上市，但不能干涉公司的业务，只有建议权，即便天宇朗通一直不上市，也不对华平承担任何责任。
这个结果是荣秀丽自己喜欢的结果，缘于她的坚持。她一直声称自己对资本、对金融一无所知，只是坚持自己想做百年老店的一个梦想。华平也给她画了一张图，是预期收益的一条线。荣秀丽在这条线上选了一个中间值作为对华平的回报，约为7％。
这个收益听起来并不算高。华平愿意投资，其决策主要基于一个判断：中国手机市场依旧潜力无限，而发展格局也将发生根本变化，一批国产新军将取代昔日“五虎”成为未来市场的主力军。
根据赛迪顾问的分析数据，2007年，中国手机市场达到了1.5亿部的销售规模，而在2008年一季度，销量已达到4305万部，预计2008年的销量将超出1.8亿部。一些业内人士看来，由于“三码机”、“五码机”、“山寨机”的存在，中国手机市场的实际规模还远大于此。这样巨大的市场显然对华平具有相当的诱惑力。
华平中国董事总经理程章伦曾表示，这是华平第一次直接投资手机终端业。按照其每个行业只投资一家公司的原则，天宇朗通将成为华平在该领域所下的唯一“赌注”。
天宇朗通的前身是百利丰公司，自1997年底就相继成为诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特等各大品牌手机的区域分销商。1998年底百利丰开始代理韩国三星手机，并成为三星Anycall系列移动电话中国地区指定代理商。2002年8月份，又成为多普达686手机华北区指定代理商。2002年，百利丰以2亿元注册天宇朗通公司。
天宇朗通得以迅速扩张最主要的原因，是身为渠道中人的荣秀丽看到了当时渠道模式的缺陷，改变了固有的经营思路，把利润空间最大限度地让给了经销商，自己只拿最基本的制造利润。在这种模式下，天宇朗通的手机不但销售大，而且资金周转更快，压货更少。有业内人士将这种现象归纳为“天语模式”，把这种创新称之为“野蛮创新”。甚至有人预言这种模式有可能形成手机行业的“蝴蝶效应”。
在近年中国手机市场竞争中，国产品牌与国际品牌的攻防互换是行业发展的一条主线，其最精彩的看点，正是渠道的变迁。
在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。当时，手机市场基本被国际品牌垄断，因为在国内属于国家控销的高档奢侈消费品，只有中国电信系统内的一些相关企业诸如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱施德等才能成为其总代理。2000年以后，国产手机在国人的惊诧和怀疑之中登上舞台，展开了气势磅礴的攻击，中国手机市场的竞争日趋激烈，渠道的竞争成为其中的重头戏。
国产手机刚出现时，市场上普遍对其前途表示悲观。相对于占据绝对优势的国际品牌，国产品牌毫无竞争优势。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，很难找到有实力的经销商。
艰难的局面最终促使国产品牌另辟蹊径。大概是从***军事战略思想中获得了灵感，他们采取了“农村包围城市”的路线，普遍采用人海战术，通过高空广告投放、自建销售渠道、零售终端掌控、高频度终端促销等一系列营销操作，对国际品牌形成强大的立体攻势，在总市场份额上一举超过国际品牌，占据了国内手机市场的半壁江山。到2003年年底，国产手机的总市场份额达到60％以上，第一次将国际品牌从高高的神坛上拉了下来，成为本土品牌打败洋品牌的经典案例。
遗憾的是，这个胜利的局面并没有持续很长时间，2004年开始，不甘失败的国际品牌从中国式营销模式中得到启发，虚心学习，将营销平台和渠道重心下沉，不断加强对零售终端的掌控力度，同时结合自己在产品研发方面的强大优势，针对国产品牌发动了异常猛烈的“绝地反击战”，重新夺回国内手机市场的霸主地位。在此后的2005年、2006年，国产品牌阵营一直在走下坡路，某些老牌的国产手机厂商如科健、熊猫甚至退出了手机行业，夏新、波导、TCL、康佳等选择坚守的日子也不好过，不是微利就是亏损。
于是，2007年的市场预期继续下滑，国产手机似乎看不到任何回升的迹象。但真实情况恰好相反，以天宇朗通、CECT、金立、国虹等为代表的国产品牌新军销量正在快速提升，市场份额不断提高，而国际品牌阵营中，MOTO、三星、索爱陷入了严重的营销困境，出现了市场份额下降的局面。
一般来说，零售商们现在只对两种产品感兴趣，一种是国际品牌新上市的重点机型，这些产品有巨额的高空广告轰炸，同时铺货面不大，可以在一段时期内实现局部独家销售，可以维持较高的零售价格，保证高零售利润；而另一种就是持续保持独家包销、性价比高、零售利润高的产品，主要来自国产手机新军。这两种产品之外的，零售商会自动将其销量控制在一定比例范围内，甚至将其清除出场。
在对老牌国产品牌的没落原因和目前国际品牌的瓶颈进行了认真分析后，荣秀丽清楚地意识到天宇朗通最重要的职能就是生产出性价比高、质量好、有成本优势的产品，而将产品传播职能、渠道销售职能、终端销售职能转移到渠道商、零售商身上，大胆奉行“先做销量再做品牌”的营销理念，极其重视分销与零售在渠道价值链中的地位和价值。
在渠道结构设计和渠道利益分配方面，天宇朗通非常注意确保零售商赚取足够的利润，高达400～500元的利润极大地刺激了销售的积极性；代理天语系列手机必须先付款买断，由于风险自担，手机零售商将自己能够动用的资源大都放在了天语手机上。零售商不仅将销售目标下达给每一位店员，同时还自己出钱制作宣传资料，购买促销礼品进行重点推广。
比较之下，国际品牌成为了渠道商装点门面的“羊头”。
值得注意的是，由于国内手机市场的竞争异常激烈，营销经理人的学习能力都很强，“天语模式”的成功被其他企业迅速模仿跟进。从积极的方面来说，这也是国产品牌新军将革命战果持续扩大的主要原因。
天宇朗通的成功，除了渠道模式创新外，还与联发科（MTK）掀起了手机产业链的变革大有关系。
2003年，当TCL手机时任掌门人万明坚开始在手机上镶嵌宝石开启国产手机品牌营销新时代的时候，中国台湾的工程师蔡明介已经准备要拿出一种新型的手机芯片解决方案——“Turn-Key”。令万明坚没有想到的是，正是这个一开始不被他放在眼中的产品，不仅掀起了手机产业链的快速革命，还对全球手机市场格局形成了深远影响。
联发科的Turn-Key（交钥匙）模式，即联发科把集成了成熟的上层软件和应用的芯片，作为个全程解决方案整套提供给手机生产厂商，提供一站式的便宜服务。
以前的芯片提供商——平台软件提供商——系统集成商——方案设计商——手机生产商的产业链迅速瓦解，取而代之的是只包括整体解决方案（Totalsolution）提供商——方案设计商——手机生产商这样的高度精简的产业分工。流传在手机业的极端说法是，只要有三个人就可以开手机生产厂：一个人负责采购联发科的解决方案以及其他配件，一个人负责寻找代工厂，一个人负责销售和回款。
在联发科的推动下，国际品牌原有的研发优势顿时消失，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转向运营模式和市场策略的竞争。
天宇朗通代理商的出身，使其从开始就紧扣中国市场特点。荣秀丽介绍，“天宇朗通有1000多人，研发人员400人。我们只做研发和营销这两头。采取100％代工的模式，充分利用渠道商的作用，仅保留研发和售后人员。”
“我们的采购策略是只与全球前五、全国前三的上游伙伴合作，与最好的代工厂合作，目前富士康、比亚迪、东信等工厂都是我们的合作伙伴，合作关系并非单纯的购买对方的解决方案或者某个部件，而是要求他们按照天语手机标准进行研发准备，同时再以天语手机标准进行审核。两年多来，我们共在中国积累了2000多万用户，客户的满意度不断提高，重复购机率也越来越高。”
荣秀丽透露，天宇朗通今年将推出40至50款“天语”新机型，有力保证实现出货量3000万台的计划。
2008年5月22日，天宇朗通发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800，均定价在2500元左右，与天语手机不到1000元的加权均价（ASP）相比，三款旗舰产品可谓“鹤立鸡群”。
天语手机的广告开始遍及电视、网络、平面等空间，就连极为低调的荣秀丽本人也在品牌战略的“绑架”下频频露面。完成了原始积累的天宇朗通开始了二次创业，产品线向中、高端市场扩展，竞争战略也由产品为中心转向以品牌为中心。
在国产老品牌纷纷丢车保帅的时候，天宇朗通却逆流而上，引来一片哗然。
蒋利峰认为，国产手机的市场空间从不缺乏，关键在于如何运作。天宇朗通虽然已经走过了原始积累的阶段，但其品牌依然孱弱，甚至不如销量远低于它的一些国产老品牌。同时，从2007年下半年开始，市场环境也发生了很大的变化，“天语模式”被后来者广泛复制，天宇朗通的名字也“光荣”地被列入国产老品牌甚至国际大品牌的竞争对手名单中。前有狼后有虎，进一步发展遭遇挑战，天宇朗通面临着向左走还是向右走的两难选择。
向左走，加大市场投入塑造品牌，打造一个消费者认同的手机品牌；向右走，再次创新商业模式，继续领跑三五码市场。显然，天宇朗通对再次以商业模式出奇制胜已无太多自信，选择了向左走。
有传言说，天宇朗通今年打造品牌的整个投入计划将高达3个亿，荣秀丽坚决否认，声称天宇朗通虽有不少的花钱计划，但一年花掉华平投资的一大半显然很荒谬。她表示，竞争战略虽然由产品为中心转向以品牌为中心，但天宇朗通的品牌首先还是靠产品拉动的。
她提醒，谁都想进入高端市场，但很少有人注意到其中的陷阱：一是研发的难度，二是品牌的支撑。天宇朗通要打持久战而不是搞一两次突击。
在品牌力难敌国际大鳄的情况下，保证高性价比的同时，又能保证高渠道利润，成为天宇朗通等国产手机品牌新军崛起的核心优势。
可是，这种模式并不难被复制。同时，对天宇朗通的品牌战略和产品的较高定位，有人质疑，天宇朗通是以己之短击人之长，很冒进，可能成为败笔。
“天语模式”容易被复制的说法，荣秀丽表示一点也不担心，认为后来者大多复制的只是形式而不是灵魂。她指出，这个模式的灵魂是把资源分配到一个非常合理的程度，而且这个分配必须是一个可持续的、提供优良产品和优质品牌的过程。
为了清楚地说明天宇朗通的商业模式并没有改变，荣秀丽惯常地画了个图。按照图示，处在倒三角顶端的国际大品牌，其高端市场占有率在往下滑，比如诺基亚N95、N70、N71.而在倒三角的底部是大部分国产厂家都在做的MTK标准的多媒体手机，原本对这块阵地不太感冒的诺基亚近年发威，通过减少运营成本，用超低价打压国产厂家的生存空间。但由于诺基亚的渠道利润很低，受压迫的国产厂家更加给不了渠道高利润，渠道商开始难过起来。
而天宇朗通的生存机会便是要在这个矛盾中找到能够平衡二者的中间值。
荣秀丽指出，真正的“山寨机”，比天语手机最多便宜14％，折合下来约莫每个手机价格会低80块钱左右，但这点利润对渠道商的诱惑力是不大的，因为不知名的手机销售起来并不容易。由于所有的国产品牌都被诺基亚挤到一个狭小的空间，都很难受，所以在这个空间的战斗是没有多大意义的，何况在这个空间，天语手机一向表现出色，已经有了比较优势。艰苦岁月，所有的国产手机自然都梦想进入倒三角顶端的蓝海，天宇朗通也不例外，但鉴于自身的游泳技术尚不能入海，于是选择了在入海处不远的大河里先试水。
她表示，天语手机就算卖得贵，但这一价格空间充其量只是诺基亚同档机型的中端价位，给渠道的利润空间依旧很大。
“把天语手机做得比诺基亚还要好，玩就要玩点有挑战性的。”荣秀丽笑道。
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