众所周知，医药行业是一个政策性非常强的行业，因此A企业自成立之初，就明确了“营销活动紧跟国家及地方的政策走”的方针。在招标还是一片反对声的2005年，A企业就提出了“招商围着招标转”这一口号，在产品销售不到6年期间，凭借对投标的足够重视，一举成为了市场占有率最高、中标率和中标均价排名前列的企业。
为什么要以政策为导向来制定企业的营销思路?A企业的一位负责人给出了他的答案：
在企业上市之初，我们也曾经走过弯路，认为只要产品能生产出来，就能销售。后来事实证明我们错了，产品生产出来了，很多地方却没中标，有些地方中了标，之后却发现中标价太低了无法招商。有时候，产品任务下来了，国家却降价了，产品失去了利润空间……
后来，我们认真反省，仔细分析了行业历年来国家的政策，认为国家会坚持以药品集中采购作为市场准入的门槛，这个门槛对销售将会起决定性作用。同时，我们也发现，绝大部分企业对投标的认识也停留在非常原始的阶段，对经销商投标的依赖性太强，没有组建专门的投标队伍，即使有，也仅仅是准备资料的部门。
近几年来，各级政府一直强调药品集中采购的重要性和必要性，并没有很多企业预言的要“取消招标”的意思。因此，我们更加大了对招标的投入和投标人才的培养，要求投标人员必须分析每次招标的政策、细则和报价要求，为企业的营销策略提供参考依据。只要标前评估可以“生产企业直接投标”的，我们就尽量采取生产企业投标的方式，把投标的价格和中标后的配送权掌握在手上。这几年坚持下来，事实证明我们是对的，我们企业的产品虽然竞争激烈，供货价格上也没有多大优势，但我们还是保持了较高的中标率和合理的中标价格。这次国家的7号文件下发，我们企业也实现了顺利快速转型。
笔者了解到，国家对药品集中采购政策规划历时近10年，期间发布了十来个重要的法规及文件，经历了以下几个阶段。
而在政策的转型阶段，能像A企业那样提前准备并适时调整营销思路的企业并不多;能像A企业那样把政策吃透，以招标作为切入点的企业更是寥寥无几。这也是导致目前一些中小药厂在招商过程中陷入困境的一个原因：产品没有中标，就意味着完全失去了市场(以往是地市级市场，现在是省级市场);或者是产品即使中标了，但中标价很低，在后续招商中根本无法与同类政策较好的高价中标产品竞争。
在投标部门的职责设定上，A企业和其他企业一样，也经历了从不重视到重视的过程。在笔者从事招标的6年多时间里，走访了不少药厂及其投标负责人，但是不同企业的境遇却截然相反。
有些企业对投标缺乏足够的重视，还没有从以前招商代理制下的投标分工中转变过来。企业虽然设置有投标部门，但投标负责人仍然只扮演资料准备者的角色，其他一切事宜还是交给招标所在地的某个经销商处理;在市场上，企业又迫于精细化营销的需求，尽可能地分散经销商代理的区域。结果，一个省标下来，企业寄望某地的经销商能中个好标，地方的经销商又想着投入巨大却只能代理某个区域，往往等中标结果出来后企业才后悔莫及。
还有一部分企业，虽然清醒地认识到投标工作的重要性，却无从下手，干脆对部门的职能来个大整合，在人员编制不变的情况下，又增加了物价、医保、公共关系等重要职能，彷佛一夜之间就能使企业的投标功能发挥到极致。一个企业的投标负责人向笔者抱怨道，以前投个标准备一下资料就行了，现在职能扩充了，反倒更加吃力不讨好。药品零售价降下来了，是部门没维系好物价的责任;某个地方产品被医保踢出来了，也是部门的责任;与卫生行政主管部门的沟通，出了问题也多落在了这个部门头上。
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