有人说新医改是招商企业的终结者。医药招商难道走到了尽头?笔者经过对目前中国医药企业发展状况的分析，结合相关产业的发展及其国外营销模式的研究，认为招商不会退出医药营销的历史舞台，但是招商模式在实践中将被逐渐地完善和发展。招商的出路就是向纵深发展。
所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战略、企业产品和队伍，完成从常规招商到精细化招商的转变，从低价大包到与经销商协作的转变，从渠道管理型到学术营销型的转变，从注重代理商到注重代理商终端质量的转变，从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。
医药企业如何向纵深发展?通过对招商过程中核心要素的分析，笔者认为现阶段“1+1=1精细化招商模式”是一种适合大多数医药代理制企业向纵深发展的招商模式。该模式的特点是从企业竞争策略和差异化营销的层面入手，从招商战略、战术和价值三个方面建立的代理制企业与经销商协作、顾问和服务型一体化的招商模式，使企业和经销商在一致的经营目标下，发挥双方的专业特点，优势互补，共同动销终端，实现双赢。“1+1=1精细化招商”不同于常规的招商模式，也不同于现有的学术推广模式，是在现有特定历史阶段，上述两种模式的有机结合。该模式目前在很多企业使用，在实践中积累了丰富的经验;其核心是实现代理制企业与经销商目标、理念、方法的共融，该模式包括佣金制，但绝不仅仅限于此。要实现代理制企业从常规招商到“1+1=1精细化招商”的跨越不是一蹴而就的，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模式、渠道策略等诸多方面进行调整，才能精彩走过新医改后时代。
医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“1+1=1精细化招商”的成败。常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟，而“1+1=1精细化招商”要求招商团队以市场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段;解决的是传统的招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下，在每个区域工作的团队为3~5人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场，他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。
招商方案是医药企业招商的行动纲领。常规招商方案的核心就是价格政策，而“1+1=1精细化招商”方案的核心是双方合作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中唯一重要的因素。“1+1=1精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。常规招商通常是在没有完整的方案指导下进行的，常导致招商后难以深入、可以发出货物但是不知道货物的去向、经销商与企业关系对立等。再好的产品如果只是采用简单的招商方案，也摆脱不了难以拓展市场的局面。
业内有一个观点：好产品是成功的70%。笔者认为，好产品如果不能挖掘出好的卖点也不会取得成功。用营销学的原理分析，产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓”的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分养”、生脉胶囊提出“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市场的常用定位方法。
经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。在“1+1=1精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在医院销售的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。
“1+1=1精细化招商模式”很重要的一环是医药企业与经销商的协作，这也是其区别于常规招商的重要方面。在常规招商中，企业与代理商的地位和出发点往往是不同的，双方站在对立的角度讨价还价，价格和回款方式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束;代理商一般不愿意如实地将终端的信息反馈给企业，以防止企业直销，企业通常也对经销商存有戒心，不能全力支持经销商的工作;而在“1+1=1精细化招商”中，双方首先要有共同的理念、共同的市场目标、建立互信的机制;其次要有明确的分工和职责;再次要信息共享、资源共享、利益共享。
在“1+1=1精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。
经销商考核是对经销商工作的检查和激励。通常情况下，按照内容可将对经销商的考核分为定量化和定性化考核两种，按照时间可将考核分为阶段性考核和年终考核。不论采用何种考核，关键环节都是如何设定考核指标、如何设定考核内容、如何将销售中的关键指标和考核结合起来。对经销商的量化考核要按照业务进展的不同阶段进行设定，既要把握考核的原则性，也要注意灵活性。只有考核结果符合实际、对经销商有激励和促进作用、利于医药企业了解经销商的工作状况才是有效的考核。
学术推广是药品销售中的重要推广模式，不仅医院产品需要，OTC、保健品都需要学术推广。在招商中，企业常常会面临以下问题，使得学术推广无法进行：一是经销商无队伍做学术推广;二是经销商代表素质不够高;三是经销商缺少成功模式和产品知识;四是企业没有学术推广的手段;五是企业的市场能力较弱，不能给予经销商指导。
对于企业来说，招商中的学术推广方式与直销有所不同，协同拜访是主要方式，是通过经销商的代表来实现的。通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网络等。
招标是药品进入医院的门槛，当前各地模式不尽相同，增加了中标的难度;目前生产企业投标也成为一种要求;低价中标会使经销商对中标产品失去信心。这就需要企业重新审视经销商在招标中的作用。首先，企业在招标中必须走向前台，做好全国的价格规划，这一点是经销商无法做到的;其次，经销商在当地有良好的专家和政府关系，这是企业可以利用的资源;第三，与经销商一同做好区域市场的价格平衡和调整，协调好医院和OTC产品的价格关系;第四，到底是选择企业自己投标还是经销商投标要依据各地招标的实际情况和企业拥有的把控能力而定，不可一刀切……
