在经济领域中，我们也不难发现模式化的影子，中外皆然。在中观层面，有苏南模式、温州模式、珠三角模式等等；在微观的企业层面，有蒙牛模式、华为模式、戴尔模式、丰田模式、麦当劳模式……然而，模式化也潜藏着陷阱。近两年以来，戴尔公司业绩不断下滑，究其原因，这与其之前赖以成功的商业模式不无关系。一些跨国公司在中国之所以受挫或失败，重要原因之一就是它们以模式化的思维来看待中国市场，试图在中国复制在其他地方行之有效的业务模式。沃尔玛在日、韩的失败也是如此。
尽管模式多种多样，但大体上可分为两种：虚模式和实模式。所谓虚模式就是模式并不真实存在，或表现得并不明显，但被人为地归纳出来。实模式就是真实存在的模式，它具有明显的区别性特征及相对固定的架构。
暂且先不谈虚模式。我们看看为什么实模式也会有风险？首先，我们应该看到，模式化不仅是人类学习本能的体现，甚至也是发展的需要。被归纳出来的模式化的东西是最易于学习掌握及应用的。宇通企业集团总裁汤玉祥说过一句话：“只有模式化的，才是可复制的。”我们可以将模式化与非模式化比作大规模生产与手工生产。模式化简化了“生产”程序、减少了“生产”成本，因而是有利可图的、也更有吸引力。
但是，模式化也有成本——这成本并不是一条向右倾斜的递减直线，而是一条U型线，U型线的左边是明显的下降趋势，右边却呈隐形上升趋势。当成本上升到一定程度时，原有模式就会崩溃。
模式是一定条件的产物。对于成功模式而言，在U形曲线的左边，模式是一定时期的各要素的最佳组合，因此其成本不断下降。然而，这些要素是不断变化的，模式所在的外部环境也在不断变化。到了一定的临界点（U形线的最低点），赖以存在的各个条件的适用性逐渐降低，产生的阻力逐渐上升，从而导致成本不断提高。这种成本并不像劳动力成本、原材料成本等那样可以量化，而是一种隐形的成本，比如因为模式的存在而导致企业不得不沿着旧有的路径走下去，从而失去了其他机会。另一方面，由于竞争对手的学习、效仿或复制，原有的竞争环境被破坏，竞争进一步加剧，这也会改变模式原来赖以存在的条件。在战争中，模式化的作战往往会以失败告终，原因与此类似。
我们看看戴尔。不可否认，戴尔模式曾经相当成功。但是，这种成功离不开一定的商业条件。在前期，电脑尚未普及，价格居高不下，戴尔的直销模式刚好击中市场引爆点。其后，通过对供应链的改造，戴尔模式日臻成熟。在电脑普及之后，价格已不再是竞争的关键节点，消费者还关心包括设计和服务等其他因素，而戴尔的机器却依然按照正在消失的旧有条件运转，结果遇到了麻烦。目前，戴尔正在对其模式进行改造。
由此可见，对某种模式进行完全复制是有很大风险的。曾有一个时期，我们企图仿效韩国的大企业模式，拼凑出了一批“企业航母”，但大多都未达到预期目的。如果说模式可以复制的话，那也只是模式的精髓部分。实模式尚且如此，对于虚模式的复制其风险无疑会更大。
模式化不论是对模式的主体企业还是对于其他希望复制该模式的企业来说，都是具有风险的。对于其他企业来说，只要以借鉴和消化吸收的态度而不是囫囵吞枣的态度来对待某些成功模式，就可避免由此而产生的风险；而对于模式的主体企业来说，模式依赖的风险也并非难以避免。
企业经营像打仗但又与打仗不尽相同。每一场战争都是生与死的较量，这种压力迫使指挥员不得不殚精竭虑，去思考战争的种种不断变化的因素，并根据敌我态势的变化及时进行调整。因此，我们可以看到，同样是打伊拉克，美军1991年的作战模式与2003年的作战模式就明显不同，而2003年的对伊作战模式又显著区别于2001年的阿富汗战争。相比之下，企业经营犹如持久战，也应该根据自身条件的变化以及市场条件（竞争对手、供应商、用户等）的变化而适时调整，对于已经形成一定模式的企业来说更应如此。最理想的是在原有模式发挥到最佳状态——也就是“成本”降到最低点前进行调整，防止出现U形曲线右边的上升趋势，从而使“成本”能够更加接近于向右倾斜的直线。企业也将因此得以维持模式活力、避免作茧自缚。
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