阳军：2001年底南充商行成立后，一直在思考定位的问题。因前身是信用社，本身也是为中小企业服务的。在从草根金融向现代金融转变的过程中，商行认识到：一方面在国内，中小企业和城市居民的需求尚未满足；另一方面，南充商行成立初期资金实力和当初的员工素质无法满足大企业需求，所以南充商行考虑差别化竞争。
阳军：南充商行通过市场推动强化银行的定位。它从两个层面体现：，一是体制设定和制度安排，原则上不做3000万以上贷款。南充商行从客户经理的绩效考核、人事制度、培训制度上客户经理也做小单业务。在绩效上，3000万的贷款绩效收入会有折扣，而1000万的贷款，绩效收入会上浮1.2-1.5倍的比例。
其二，通过南充商行的“心存善、水润物”企业文化，使客户经理愿意贴近中下层，从而提供优质全面的服务。“心存善”是教员工怎么做人，“水润物”是教员工如何做事，这就要求我们的员工要以一颗社会担当的责任心来服务中小企业。
阳军：最低年利率是7%，最高一分多，利息按天算。南充商行小企业的贷款利率会相对其它贷款要高。但较高的利息，客户还是能接受，这样对客户、银行是双赢的局面。
阳军：截至2010年6月30日，南充商业银行总资产达274.84亿元，比2001年开业时增长39.09倍；存款余额达244.95亿元，比开业时增长43倍；贷款余额达111.48亿元，比开业时增长37.67倍；八年累计实现利润12.37亿元；八年累计缴纳各项税金4.4亿元。
目前，服务中小企业这块业务已占本地市场的72%以上，中小企业贷款占本行贷款总额的80%以上，其中小企业贷款占58.6%，户均9.51万元。
阳军：中小企业特别是小企业，金融需求差别很大，南充商行根据自身经营的特征和需求来设计。南充商行会对一个行业，或者一个企业，或者是相对固定的客户制定贷款产品。甚至有的贷款产品是一次性的。
理财周报：最具有创新的贷款产品是什么？听说有活物抵押贷款产品？
阳军：南充商行根据四川省的产业体系，研发针对性的贷款产品。对于农林畜牧业较发达的县城，会研发“活体实物”生猪质押、种子公司（稻谷、玉米）国家批的商标权类贷款产品。还有贷款产品可以拿现在的和未来的现金流做抵押。 理财周报：贷款产品的创新是由哪部门牵头？
阳军：南充商行提倡全员创新，但贷款产品的创新主体就是客户经理。客户经理先知道客户有什么需要，再通过在市场调查、跟客户接触上对风险的评估形成一套产品方案，并将方案上报至总行。经过一周流程时间，总行即会对产品方案批示，从而让分行或支行在第一时间知道产品方案是否通过，及产品的实施计划。
阳军：在南充市的众多的行业中，南充商行也只做熟悉的行业。我们有小企业、汽车等12个专业化的客户经理组。细分行业，就是为了控制风险。另一种方法是让贷款客户互相担保。
当然通过担保公司也可以做，只要客户能够接受的，南充商行又能控制风险的，都可以做。
阳军：对陌生的客户，行业也很陌生，客户经理调查的时间会长一些。但是，南充商行的客户经理是十分专业化的，只要在客户经理的专业范围内，能通过某些方式调查借贷方的背景，这也是专业化能控制风险的一个好处。
“工厂化运作”和“一站式服务”，每天最高放贷40笔
阳军：我们的小企业融资的特点是短、频、急。最大的要求就是手续简单、程序快捷。南充商行之前对贷款产品进行了清理，对贷款手续进行了简化，只让客户提供简单的、实质性的资料，在此基础上进行大胆的流程再造。
一是银行内部工厂化处理。以前一个客户经理经办一笔贷款，他要从收集资料、做方案、报批、签订合同、办理登记、放款等从头到尾的这个手续最快也要3天左右。这3天只是银行的时间，其后还要走公证、评估等程序，最快也要10天半个月。
南充商行经过对流水线的改造，客户经理被分成了前、中、后台。前台的只做客户调查和收集资料，做方案，交给中台；中台就是业务的报批，签订合同；后台就审核资料，合规性审查，落实放款条件，最后就是放款。这样一个前台花1-2个小时就做完了一笔贷款的程序，就可以接着做下一笔贷款，这样就保证源源不断的去做，大大提高了银行的工作效率。南充商行这个专营机构，刚成立时一天放款7-8笔，现在最高可以达到40笔，工作效率提高了近5倍，贷款客户对我们银行的放贷时间是比较满意。
另一个改造就是一站式服务。以前的一笔简单的贷款，客户就要到银行、评估机构、保险公司、公证处、政府的抵押部门之间来回奔走，现在我们把公证、评估、担保甚至保险等机构全部请到银行来，在银行内部设置专门的工作人员，贷款客户不用再来回奔波了，交齐资料后只需等着钱到账的通知就行。
阳军：我们的客户经理是分1-10个等级的，每一级的权限不一样。一级客户经理有3万的日常业务的审批权限，8级客户经理有30万的权限，支行行长则有300万的权限。这种额度的权限对小企业的融资是足够的。南充商行不需要一级一级审批，数额小的支行就有决定权，稍微大一点贷款金额可直接上报总行审批，并直接送到有此额度权限的客户经理或负责人手上。上报额度的链条和环节非常短。
阳军：全行强调发展为主，故客户经理非常多。目前所有网点的客户经理共有455个，占员工总数的72%以上。南充商行所强调的是全员营销的理念，故有些门柜人员和管理人员是兼职客户经理。
阳军：在南充城区，南充商行中小企业的专营机构已形成了品牌和口碑。众所周知南充商行专做500万以下小企业贷款，有了这种口碑，贷款客户基本上都是自动登门。
当然，我们的客户经理是要主动出击。南充商行把客户经理视为血管，但是光靠血管还是不够的，还需要毛细血管。我们发展的业务联络员就是毛细血管。我们会网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处，小区的物管，工商所、税务所的工作人员成为我们银行的业务联络员。业务联络员借助自己的自身资源所寻找到的贷款人，再转介到客户经理，从而更大更广的打开了中小企业贷款的业务。
阳军：南充商行与业务联络员并不会发生直接利益关系，而是客户经理与业务联络员产生良好的业务伙伴关系。南充商行只是根据客户经理所提交的业务联络员表单对联络员进行每年一次的考核，并加以剔除及补充。有了业务联络员，在前期了解客户；贷后可更有效控制风险，可管理及随时跟进客户。
阳军：南充商行实行客户经理与风险经理双签的审批机制。一方是由客户经理签字；另一签字的是风险执行官，他是一条独立的线。每个支行分行都会设有该职位，比如成都分行有一个风险执行官，他的职位相当于分行副行长。分行下还会设风险管理部门，即在成都的每个支行已设有一个风险管理官，也相当于支行副行长。
风险执行官主要重点研究行业风险，比如某一时间段上煤炭行业宏观上的风险是什么。而客户经理是从企业经营的不确定因素及还款来源等多方面来考虑。
南充商行处在四川省一个欠发达地区，其最主要战略是发展，不是一定要把风险杜绝为零，而是要做到收益完全覆盖风险。如果今年资产增加了十个亿，多收了一个亿的利息，同时因风控不到位损失了几十万，这是很正常的，这也是此平台可持续的一个概念。
刘岸东：小企业最主要的风险有2个，一个是客户违约的风险（信用风险），另一个是客户经理道德风险（操作风险）。
理财周报：南充商行如何对两种风险进行控制？ 刘岸东：控制风险的关键环节是前移，那就落在客户经理身上。贷前调查环节最重要，所以在对贷款方做企业调查时，南充商行坚持四个字：双人、现场。并不在于过分强调担保、抵押。其次最重要的环节是面谈面签。
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