就像血液是人体不可或缺的元素一样，现金流对于企业的生存和运作也是不可须臾相离。血常规检查的各项指标可以反映一个人的身体健康状况，与现金流相关的一些指标也能反映企业的运作是否正常。收益表反映企业财务健康情况；现金流分析则能精确反映业务系统中资源如何流动，哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳，哪项业务能产生现金而不是消耗资金——这些都是关键数据，能帮助企业管理者更好地做出决策。
然而，在企业管理实践中，现金流所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。一直以来，企业高管们往往认为现金流管理只是一项技巧性工作，是行政经理们就能应付的雕虫小技。然而，现在的情况已经大不相同。全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很难从外部筹措资金，于是，这样的企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依赖于营运现金流。
这种恶性循环能让全球最大的公司难以为继，通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好的例证。相反，积极管理现金和流动性的公司，运用其带来的视角和数据，即使是在经济动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。例如，沃尔玛积极管理内部资源，利用竞争者的劣势开展行动。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。
许多高管都意识到，在资源紧张的时候，充分了解企业中资源的流动方式至关重要。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不同情况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会，也能指出不同产品线、顾客渠道和销售商关系效率的不同之处，提示该关注哪些杠杆，在什么时候拉动它们。同理，如果将目光转向外界，关注竞争者、顾客和销售商的现金流，这些分析能准确告诉我们哪些对手很脆弱、哪些顾客变得更为强健、哪些供应商可能无法生存。
在现在的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。但是，这个方法见效需要一段时间。累积的数据帮助公司辨识模型，了解流动性产生差额的原因以及这些差额怎样进入损益表。通过这种方法及其背后的具体步骤，公司就能预见商业巅峰和低谷带来的阻碍，为管理团队争取时间，让他们在仍有选择时作出反应。最终目标是让公司更有远见，即使在持续的经济动荡中也能有效地进行管理。
在经济风暴来袭之际，只要对现金流和流动性更为关注，企业就会从中受益。根据分析得出的不同结果，行动方式也应该有所不同。资金被困的公司需要注重保护性措施——削减库存、减少开支、降低薪酬福利等。而那些像沃尔玛一样拥有丰沛现金储备的公司，就有更多的战略性选择。
采用提高现金流使用效率的方式十分直接有效。其中的关键是行动要果决，且有系统性。根据经验，关键的一步是实施持续13周的现金流工具，从公司的最低端往上走，显示出每周和每月各个业务部门的现金流入和流出。目的是为了掌握现金流的实时信息，并将其与预算进行比较，这样，那些产生持续差额的问题环节就会暴露无遗，让公司能及时解决。
在这样的情况下，关键问题是逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定从最初的原材料购买到最后的客户支付过程中，现金将会被滞留多久。当公司将自己的现金周期和竞争对手相比后，发现了关键部门的应收账款、存货和应付账款的效率与竞争对手相差甚远。竞争对手收款更快，付款则更加拖延，并且更加积极地管理存货。
公司认定，消除与对手的差距就能节约3.5亿到6亿美元的现金。这些资金能够在经济下滑期用于巩固成熟业务，还能为潜力巨大的太阳能业务注资。于是，公司采取了如下举措：严格管理应收账款，完善与供应商的支付条款，并通过增加即时交货和缩短产品生产加工周期，更好地管理库存。其中的关键是提高公司的信息获取能力，让经理们能集中精力。
现金流和流动性分析的一个重要好处，就是能专注于最有效的杠杆。许多公司发现，在经济低迷时，它们对自由流动的廉价资本的依赖，掩盖了许多问题。例如，一家大型化妆品公司连续几年都为无效的客户渠道融资，在经济环境宽松时期这本不会带来太明显的负作用。但是，当银根紧张时，运营资本管理松散的高成本就会迅速显现。对高、中、低额账户一视同仁，合同激励只是为了鼓励订购，而非购买。当商业减速时，现金流动周期加长，让这家高杠杆的公司面临着严峻的流动性问题。一项针对所有投入的分析——包括资产负债表的资本投资——揭示了惊人的结果：这家公司为每1美元的销售投入了1.86美元。如果这家公司能够更加合理地投资，关注实际售出，而非仅仅填充销售渠道，就能释放出高达8亿美元的资金，用于其他投资。
对竞争对手和客户的现金流和流动性进行分析，可以发现一些很有价值的信息，这些信息有利企业进行战略决策。例如，一家全球性的消费品公司，抓住经济下滑的机会，计划用低价吸引新顾客。之所以采取这样的行动，是因为他们知道主要竞争对手的资产负债表较弱，现金管理不善，对手不愿意也不可能对此做出反应。
在全面分析了对手的流动性之后，这家公司将价格定得足够低以吸引新客户，同时保证工厂正常运作。虽然这种做法影响了其主要业务的盈利率，但是高层管理者认为公司能够承受该业务的盈利率降低，因为公司还有其他的产品线可以带来收入。而竞争对手的境遇则完全不同：业务的流失影响了固定成本和可变成本间的关系，也大大降低了工厂的盈利率。由于不注重现金和流动性管理，对手不能及时应对降价，陷入了严重的流动性危机。而这家公司基于自身资产负债表的实力和竞争对手的劣势，有信心在其他公司都紧缩开支之际，进行大胆的战略性举动。
对业务中的现金流动方式进行短期分析能加强长远的计划。基于对一段时期业务运作情况的了解，就能建立模型，观察在流动性陷入困境时会产生哪些业务障碍。例如，面对当前经济危机，高管们可以建立模型，看看如果危机继续持续六个月、一年或者情况更糟时，他们的业务将会受到怎样的影响。“凡事预则立”，通过跟踪假设的改变对现金流的影响，管理团队能够进行预测，反应也更为迅速，知道哪些行动能够带来最好的效果。
在上一次经济低迷时，高昂的库存成本导致一家汽车租赁公司面临着严峻的挑战。它采取的措施可供企业借鉴。根据合同，该公司必须每年向汽车厂商购买价值几十亿美元的汽车。为了有效地管理库存，公司需要详细了解在所有情况下，租赁每一种车型的营运资本。
其中之一涉及到公司的客户服务中心，其温馨舒适的服务吸引经常旅游的人士，允许他们在公司的任意一个车队用相同的价格租赁任何一辆车。从市场营销的角度来看，该中心很有竞争优势。但是，从现金流的角度来看却是一团糟：每一个车队都有自己的营运成本，但客户支付的是固定的价格。虽然这是一个有效的市场营销战略，但总体效果不佳。
短至一周和长至一月的现金流跟踪令该公司深入了解了这些关系，知道在业务紧缩时该采取什么措施。通过了解利润空间最大的商业客户的行为和每一类型汽车的现金周期，高管们调整了车队，只在最重要的区域提供最佳选择。而在非核心分店，或是去除客户服务中心，或是大大降低顾客的选择度。这个模型预测一些顾客将会离去，但能节省2亿到3亿美元现金——很显然，对于该公司来说，这个结果是完全能够接受的。
根据现金流分析制订的方案，除了能帮助公司把握全局，观察运营如何影响资产负债表之外，还能让管理者看到，部门经理、工厂经理和其他经理所采取的的举措会如何直接影响现金流和资产负债表。这些方案帮助确立和实施有关现金清算、库存目标、应收账款周转天数以及其他营运资本项目的政策措施。这样做的目的是让一切都确定下来，而不是让经理们自己定夺。
现金流和流动性分析帮助企业把握效率和利润最高的业务环节，自然引发对每项业务的资本回报的分析，从而将资产负债表和损益表联系在一起。它能帮助管理者决定资本流向，让总回报最大化。同时，避免盲目地将资本平均投入到公司的各个业务环节，而这种做法是企业的通病。
从长远的角度来看，现金流管理帮助管理者在了解每周业务运营的全局观之上完善公司的战略。这样就能在经济下滑期充分了解信息，做出选择，节约资本，把握机遇，投资于盈利性最好的业务。
现在，即使是最可靠的预言家都没有信心预测此轮经济动荡将在何时结束。也许动荡还将持续很长一段时间，但是只要管理者能够敏锐地发现企业运作中存在的各种细微问题，并采取适当的措施加以改善，就能让企业在动荡中安然自如。现金流和流动性分析能助高管们一臂之力。（本文由张述冠采访整理）
作者简介：
达雷尔.里格比（Darrell Rigby）是贝恩公司的资深合伙人，领导全球消费品零售业务，常驻波士顿办事处。
唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司大中华区总裁，常驻上海办事处。
曾伟民是贝恩公司的合伙人、全球副总裁，常驻上海办事处。 (本文来源：21世纪商业评论 作者：达雷尔里格比 唐麦 曾伟民)
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