每当新的公司治理规定出台，不少董事会就开始手忙脚乱地拼凑财务报表、变更董事会结构——只要能符合规定，它们什么都肯做。但是，仅仅做到遵纪守法，并不能使董事会实现高绩效。事实上，更有效地进行公司治理(corporate governance)的关键，在于董事会要成为一个紧密协作的团队。
就像高绩效的团队一样，高绩效的董事会成员必须个个能力出色，成员间协调配合、权力均衡，并且能将精力集中于一个明确的目标。这样的组织不是自然而然形成，而是依照精确的蓝图构建所得，这就是本文谈到的“董事会建设”。董事会建设是一项巨大的挑战，多数公司都不知从何入手。为了帮助大家，作者开发了一项行动方案和一组工具，董事会可以用它们来确立并实现自己的目标。
其中最重要的一点是自我评估的重要性。董事会建设是一项持续的活动，是一个不断改进的过程，这意味着董事会必须经常回过头来，反复检查目的、资源和成效等相关问题。这样做的最佳方式就是年度自我评估。
正确的心态 董事会不应该把自我评估看成走过场，而应视做一次变革的经历，把严格的自省变成习惯。自我评估不是对镜匆匆一瞥，而是通过调查、秘密访谈和简便易行的小组讨论，对定量和定性数据进行详尽筛选而得到的。
正确的角色 在任何董事会建设的初始阶段，董事会必须从总体上决定自己对公司事务的参与度——也就是对管理层决策和公司发展方向施加多大影响。董事们和CEO应该就哪种董事会模式最适合自己达成共识：被动型、保证型、参与型、干预型还是操作型。
正确的工作 接下来，董事会必须将自己的工作进行分门别类的划分，每一类工作都包括若干种活动。董事们在一张表格上对每种活动的当前参与度和理想参与度进行评分。然后，通过比较这两者的差异，董事会就能确切知道应在何处加大投入力度，又该在何处适度退后。
正确的人选 董事会应该以专业经验和技术知识为依据，对每位董事的能力进行鉴定，以确保董事会作为一个整体能胜任工作。当然，评估董事们的个人绩效必须做到精确和细致。现在，已经有越来越多的董事会开始对每位董事进行包括同僚互评在内的正式评估。
正确的议程 会议的议程管理也非常重要。议程决定了董事会讨论的主题以及各主题所占用的时间。控制议程也就是控制董事会的工作。长期以来，一直是公司管理层掌握着对议程的控制权。这种状况必须改变。
正确的信息 董事们要么得到的信息不足，要么常常被过量的数据和信息折腾得焦头烂额。这种信息上的“营养不良”是普遍现象。管理层的职责是确保董事们在正确的时间、以正确的形式获取到正确的信息，以做出正确的判断。
健康的文化 最后，董事会还需要培养一种以坦率和乐于接受挑战为特征的参与型文化。董事们离参与型文化越近，成为高绩效董事会的可能性也就越大。
虽然公司治理的变革从严格意义上来说是一项沉重的负担，因为彻底清扫房间远比只是简单整理一下困难得多。但是，一分耕耘一分收获，通过董事会建设，原本只是“合格”的董事会将一跃而成为“高绩效”的董事会。
作者:David A. Nadler 原文 Building Better Boards published on May 1, 2004
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