中国企业海外并购的影响因素有哪些思维导图

孤街浪徒

2023-02-15

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中国企业海外并购

公司法

兼并收购

外资并购

对于企业的海外并购，想必大家都比较熟悉了，因此都是能够对企业有很大的影响。那么中国企业海外并购的影响因素有哪些？为了帮助大家更好的了解相关法律知识，树图网小编整理了相关的内容，我们一起来了解一下吧。

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思维导图大纲

一、中国企业海外并购的影响因素有哪些

（一）宏观层面的因素

1、制度稳定性：新制度经济学的重要代表人物诺斯曾在《制度、制度变迁与经济绩效》一书中写到：“如果我们在不同的国家做同一桩交易就会发现制度的差异”（North，1990）。也就是说，交易的方式和结果与制度环境是紧密相关的。诺斯的一个核心论点是：一个组织（企业）的成功不仅决定于企业本身的管理水平，而且还取决于其所在的制度环境。

2、文化的差异性：文化差异对跨国经营的影响已经得到了广泛的认可，跨文化管理已经成为跨国经营管理的一个重要内容。具体到跨国并购，文化差异也是一个重要的影响因素，因为文化意识对解决并购中存在的不匹配至关重要。而且，收购者与收购目标之间的冲突往往源于商业理念的差异，而这种商业理念的差异往往源于文化的差异。当并购双方达成最初并购协议并进一步商谈并购之后的经营策略时，这种冲突可能凸现出来，甚至阻止双方达成最终协议

3、经济关联度：如果两国之间的经济关联度越大，收购企业对被收购企业所在国的经济环境越熟悉，这使得收购者能够较快、较准确地收集到收购目标的信息，并能正确预测出达成收购交易可能遇到的障碍，从而使收购得以顺利进行

4、政治影响：第一部分的分析，收购比较敏感的资源型企业成功的可能性显著低于其他企业。这从很大程度上说明政治力量对中国海外收购成败的影响是比较明显的。

（二）微观层面

1、被收购企业的所有制形式：目标企业的所有制形式显著影响海外收购的成败。首先，如果收购目标是私营企业，则收购成功的可能性显著大于其他类型的收购目标;如果收购目标是子公司，则收购成功的可能性显著小于其他类型的目标公司

2、收购企业的所有制形式：由于收购企业所有制的不同，在收购过程的不确定性也会有差异。国有企业实力比较雄厚又有政府在财力上的支持，比较具有竞争力。然而收购的成败一方面决定于收购者的竞争力，另一方面也受制于来自收购目标所在国各个层面对并购的反响。政府对国有企业海外收购的支持容易引起政治上的敏感，同时也容易受到不公平竞争的起诉，使审批部门以国家安全或保护当地企业为由拒绝收购申请。

3、收购者的海外收购经验

4、目标企业的科技含量

（三）交易层面的因素

在西方文献中曾有学者对交易层面的一些因素进行过研究，认为经理层对收购的抵制、终止费、竞争对手的存在和交易结构等对收购成败有显著影响，针对中国企业海外收购特点，本文在这部分主要分析下面因素：

1、专业顾问

2、收购比例：收购比例是指欲收购的股份占目标公司的全部股份的比例。该比例越高，收购者和目标企业的股东可能遇到的风险越大，完成收购的难

度也可能越大。

3、产业匹配：产业匹配是指收购企业和被收购企业在经营范围上的相关性。如果收购企业和被收购企业的产业匹配程度很低，或属于完全不同的行业，收购意向的宣布可能会导致一些来自市场和投资者的消极反应。一方面投资者可能会认为不相关行业之间的并购会损害目标企业所有者的利益，另一方面，市场可能会认为收购者出价过高，或者认为这种不相关的组合会带来不经济这些消极反应不利于收购的完成。

二、中国企业海外并购的条件是哪些

东道国政府的支持;

（一）并购能否成功，很大程度上取决于东道国政府是否支持。如果并购方能够与东道国采取有效的沟通，将并购方案完成后对于双方公司以及对东道主国家的发展蓝图进行详尽的描绘，那么就能够减小甚至扫清来自于东道主国家政府方面的阻力。积极融入当地社区，与当地的供应商、商界人士和政界人士建立紧密的关系，并在劳动就业、慈善事业和社区活动等方面为东道主提供便利，从而逐渐获得了东道主国家的欢迎。

（二）海外并购的目的。并购只是手段，而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中，要防止一种倾向，就是为兼并而兼并，或为了规模而兼并，看到别的企业到国际上收购企业，也盲目跟风。海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中，整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。整合的风险。

自身跨国并购与经营的能力;

（一）企业应根据自身的发展与愿景，制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准，以全球化为视野，确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程以及时间点的决策等。

（二）对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。熟知海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段，对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就会面临很大的风险。

（三）要认真做好尽职调查。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程工具模板、并购决策相关信息及并购和整合经验教训等整合进并购知识数据库，为公司并购战略规划提供依据，为并购活动开展提供支持

国际化并购及管理的人才;

（一）并购交易由于其复杂性，需要法律、财务专业人才的支持。并购公司应该储备一定规模的专业并购团队，并采取相应的培训管理，打造一支高质量的海外并购专家队伍。在引入高级并购人才的同时，公司还应通过多种方式的激励手段留住这些关键人才，包括通过股权激励的方式留住核心团队，为公司留住这些宝贵的“无形资产”，从而推进未来的海外并购事宜。

（二）被并购企业是否并购企业文化。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外并购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。政府政策的影响力。进行海外并购，还要考虑本国政府和外国政府的影响力。