作为控股股东，如今上汽拥有的双龙权益为18.51亿元人民币，5年来，上汽因双龙已蒙受了20多亿元人民币的巨额损失。而如果双龙破产，资产将优先用于偿还工资、贷款，作为股东的上汽拿回投资的可能将变得低之又低。
平安对富通的投资，曾被广泛认为具有重大的战略意义，被视为中国企业境外并购的最新成功案例。上汽对双龙的并购，也被认为业界的成功范例而广为宣传。然而，很讽刺的是，这两个所谓成功典范均已处在失败的边缘。
无论富通，还是双龙，可以说都是本次全球金融危机的牺牲品。但是，从境外并购的角度看，他们都是失败的案例。而实际上无论中国企业境外并购，还是其他国家企业的跨国并购，鲜有成功者，这是不可否认的事实。
并购的失败可以归于很多因素，如目标企业选取有误、收购价格不当、交易时间不当、整合失败等。在诸多因素中，目标企业的选择是决定整个并购成功与否的前提。
管理大师德鲁克认为，只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标企业做出什么贡献，而不是目标企业能为并购方做出什么贡献时，收购才会成功。也就是说要控制并购风险，必须是双方的优势能互补。一般企业都希望通过并购弥补自己在战略上的某些劣势，充分发挥自身的优势，并从中获益。但事实证明，并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且也要考虑能给目标企业带去什么，即双方在经营战略上是否具有互补性，这是并购能否成功的一个关键的因素。
并购往往会给目标企业带来震动，它将导致目标企业自身的丧失以及管理人员的变更，它还将影响目标企业原有的企业文化及所有者的利益。如果目标企业的可融性强，善于合作，将有利于并购过程的顺利完成和并购后的管理;反之，如果目标企业管理层与员工对并购持不合作态度，则并购成功的可能性很小，即使达成并购，也很难实现预期的并购效果。所以在选择目标企业时，也要事先考虑并购后的整合问题，特别应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题，否则，并购将会失败。
跨国并购的水很深，即使交易对方没有故意设置陷阱，境外的劳工、环保、证券等法律、政治环境甚至文化环境也是我们所不熟悉且难以适应的。多数跨国并购并不是失败在股权收购环节上，而是失败在收购后的整合上。我们常说外企进入中国需要一个本土化的过程，同样的，中国企业在境外当然也需要一个本土化的过程，甚至由于某些原因，后者的本土化更是不易。
我们在不满足于甚至不耻于通过产品小步慢慢走出去，而热衷于通过境外并购大跨步跑出去的过程中，除了最初获得那一丝我们成为洋人老板的自豪感之外，似乎并没有给我国的企业还有产业带来什么实质性的改变。
现今流行一个词叫“学费”。中国企业境外并购的学费无疑是交了。不过是补交的，而且还有很高的罚金。怕就怕，我们在付出高昂代价之后，却没有学到应有的学问。那么我们的企业在进行境外并购前，为何不能先付学费，事先做好尽职调查，看看是陷阱还是馅饼呢?这样一来，总比失败后怨天尤人、顾影自怜来的强吧。
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